Стратегический инновационный менеджмент. Гольдштейн Г.Я. - 46 стр.

UptoLike

Составители:

Рубрика:

7. Определите, что главное и что может помочь переходу знаний в

действия

Организации склонны к тенденции измерять прошлое, но системы

контроля и анализа должны прежде всего помогать определить – почему такие

результаты получены и что будет в будущем. Организации склонны оценивать,

выходы, а не процессы. Немногие организации оценивают характер внедрение

знаний. Типичная система управления знаниями и процессами сфокусирована

на показателях уровня знаний (число патентов, степень компиляции искусства,

знаний, полученных извне) и носит некоторую форму групповой безопасности.

Организации, которые серьезно озабочены внедрением знаний в практику,

должны оценивать бреши «знания-практика» и что-то делать, исходя из этих

оценок.

8. Что лидеры делают, как они тратят свое время, как они размещают

ресурсы – это главное

Разница между фирмами, которые успешно внедряли знания, и многими

организациями, которые имели трудности в этом отношении, не в том, что один

ряд фирм населен лучшими людьми, а другой нет. Разница состоит в системах

и ежедневной практике менеджмента, что создает и олицетворяет культуру,

основу построения и передачи знаний и, что более важно, действий на основе

этих знаний.

Лидеры компаний, в которых меньшие бреши между тем, что они знают и

что они делают, понимают, что наиболее важна не необходимость

стратегических решений или многих оперативных решений для других. Их

задача состоит в построении системы действий, которая производит наиболее

реальную трансформацию знаний в практику, только знания о брешах «знания-

практика» недостаточно.

Сейчас лу чше стали понимать некоторые организационные процессы и

факторы, которые мешают превращению знаний в действие, но этих понятий

недостаточно для решения проблемы. Понимание полезно, если оно ведет к

действиям, так как собственно знан ий недостаточно.