Составители:
Рубрика:
50
основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения,
создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье материалы и пр.
Прохождение в развитии современной организации этапа линейно-функциональной
структуры является обязательным. Независимо от протяженности данного этапа во времени
он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности
отработки отношений «начальник
– подчиненный». Только линейно-функциональная
структура способна развернуть эффективное, массовое, масштабное производство.
В общем виде дивизиональная структура вырастает из департаментизации,
основанной на каком-либо конечном результате: продукте, потребителе или рынке. Переход
на дивизиональную структуру позволяет организации продолжать рост и эффективно
осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители
отделений
в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют
деятельность не только по линии, но и по функциям, развивая требуемые качества общего
руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического
уровня организации.
Дивизиональная структура особенно эффективна там, где производство слабо
подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических
нововведений
, так как в основе ее построения лежит механистический подход. Если
механистический подход заменяется на органический, дивизиональная структура
перерастает в матричную.
Впервые матричные структуры возникли в компьютерном производстве в компании
IBM. Переход к матричной структуре явился реакцией на изменение глубины и силы
воздействия ряда факторов внешней среды: интенсификации потоков информации,
ограничение финансовых
и людских ресурсов, предъявление высоких требований
одновременно и к функциональному, и продуктовому направлению.
Отсюда система двойного подчинения, когда у одного работника одновременно два
начальника – функциональный и продуктовый. Соответственно матрица отношений состоит
из трех типов ролей:
- главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;
- руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие»
подчиненного в ячейке матрицы между собой;
- руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и
продуктовым руководителями.
Технология перехода к матричной структуре состоит из трех стадий. На первой
создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы
формируются из представителей различных частей организации. Формально представители
остаются в подразделениях, их
делегировавших, но уже должны также подчиняться
руководителю целевой группы.
На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений. На
третьей стадии в постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный
за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он наделяется соответствующими
полномочиями и вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и
продуктовой частей.
Матричная структура привлекает руководителей высоким потенциалом адаптации к
изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и
результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Это
единственная структура с ярко выраженными горизонтальными связями, которые в
сочетании с вертикальными реализуют механизмы множественности власти и принятия
решения на местах.
Такое положение дел развивает способности работников и делает их
участниками процесса принятия решения. В то же время матричная структура трудна во
внедрении, громоздка и дорога в эксплуатации. Отдельные специалисты называют ее
«управленческий идеал» и относятся к ней скептически.
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 48
- 49
- 50
- 51
- 52
- …
- следующая ›
- последняя »
