ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
управления должны планироваться и мероприятия, проекты, одни из которых рассчитаны на получение ско-
рейшей отдачи, а другие – на отдачу в обозримом будущем.
Ещё более решающее значение в построении правильной стратегии антикризисного управления имеет то,
на какого рода отдачу ориентируют осуществляемые антикризисные меры.
В теории и на практике сталкиваются две идеологии антикризисного управления.
Согласно одной из них (антикризисное управление как всемерная экономия и избавление от излишнего
имущества) – к сожалению, пока более распространённой в нашей стране – антикризисное управление на пред-
приятии понимается в первую очередь как сокращение текущих издержек предприятия и продажа его избыточ-
ных активов.
Подобный подход к антикризисному управлению способен дать предприятию быстрые доходы (от реали-
зации избыточного имущества) и существенное уменьшение издержек – особенно в результате сокращения по-
стоянной (условно-постоянной) части текущих расходов, которые необходимо нести независимо от объёма вы-
пуска и продаж продукции (оплата аренды, заработная плата административно-управленческого аппарата, а
также некоторых категорий вспомогательного и обслуживающего персонала, нетехнологические затраты на
электроэнергию и топливо и др.). Однако он может являться главным только в том случае, если не возникает
особых проблем с основным и регулярным источником финансового благосостояния и существования пред-
приятия как такового – с продажами его продукции, когда фирма вполне удовлетворена этим объёмом.
Если рассматривать предприятие как действующее, которое изначально не собираются ликвидировать, то
спрашивается: какой смысл сосредоточиваться на сокращении каких-то элементов текущих издержек, если не
обеспечена возможность оправдывать продажами продолжение любых текущих издержек?
Что же касается реализации «избыточных активов» предприятия, то:
1) доход от такой реализации является разовым доходом и даже в краткосрочном плане никак не позволяет
максимизировать будущие выручку и прибыли (если не считать того косвенного положительного фактора, ко-
торый предполагает, что вследствие продажи ненужного имущества возрастает ликвидность предприятия и
улучшается его привлекательность как поставщика и объекта для инвестиций);
2) при попытке продлить во времени получение доходов от реализации имущества в категорию «избыточ-
ных» могут начать попадать те активы, которые составляют производственные мощности предприятия и не-
нужными являются только в расчёте на существующие на данный момент объёмы выпуска и продаж продук-
ции (у финансово-кризисных предприятий они чаще всего резко сокращены); очевидно, что, продав их, фирма
вообще утратит для себя возможность увеличивать доходы от текущей деятельности;
3) часть «избыточных активов» может быть таковой лишь для сегодняшней неконкурентоспособной либо
не ориентированной на платёжеспособный спрос продукции; они способны оказаться необходимыми при ос-
воении иной, имеющей спрос и более качественной и дешёвой продукции;
4) активы, которые будут продаваться предприятием, по большей части являются специальными (как-то
«привязанными» к роду деятельности фирмы), а следовательно, малоликвидными; их можно продать только за
сравнительно небольшие суммы и для этого потребуется много времени, в течение которого предприятие будет
продолжать переживать финансовый кризис и может окончательно обанкротиться; если же финансовый кризис
предприятия связан с неблагоприятной конъюнктурой на рынках его продукции или покупных ресурсов, то
отмеченное усугубляется тем, что подобные специальные активы вообще зачастую нельзя продать, так как
имущество, необходимое для выпуска невыгодной продукции, никому не нужно.
Другая идеология антикризисного управления (антикризисное управление как налаживание выпуска и
реализации конкурентоспособной продукции) сводится в первую очередь к улучшению способности предпри-
ятия получать регулярные надёжные доходы от продаж той или иной продукции (товаров, услуг).
Для этого может потребоваться как улучшение на предприятии маркетинга по прежней продукции (имеет-
ся в виду весь комплекс работ по её продвижению на рынок и сбыту, пересмотру предлагаемых цен, условий
поставки, оплаты и др.), так и освоение новой, более выгодной продукции, повышение качества ранее выпус-
кавшихся товаров или предлагавшихся услуг. Эта вторая идеология совсем не обязательно должна противопос-
тавляться первой как рассчитанная на более позднюю отдачу. Меры по улучшению продаж, если они основаны
на имеющемся коммерческом и технологическом заделе, способны дать очень скорый эффект.
Антикризисное управление в фирме, нацеленное на улучшение продаж, является решающим в выводе
предприятия из финансового кризиса, если у предприятия существуют проблемы с конкурентоспособностью
продукции либо наличием на неё платёжеспособного спроса. Даже когда указанные проблемы не кажутся са-
мыми значимыми, всё равно ориентированность антикризисного управления на увеличение продаж на пред-
приятии с неиспользуемыми резервами производственных мощностей и в краткосрочном, и в долгосрочном
плане должна рассматриваться в качестве первоочередной задачи.
Причина подобной постановки вопроса заключается в том, что платёжеспособность фирмы всегда в боль-
шей степени зависит от налаженного регулярного притока средств от выполнения предприятием главной его
функции – продавать товары и услуги. Если предприятие не способно это делать, то оно не является предпри-
ятием в истинном смысле этого слова, т.е. не имеет своего бизнеса, не может быть сколь-либо привлекательным
для инвесторов и никогда не будет в состоянии прибегать к заимствованиям.
Последнее объясняется тем, что в цивилизованной рыночной экономике кредиты выдаются кредиторами в
расчёте на их нормальное обслуживание, а не на получение назначенного по ним имущественного залога. В
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 10
- 11
- 12
- 13
- 14
- …
- следующая ›
- последняя »
