ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
11. Научно-техническая политика Коматцу.
Компания начинает покупать свои доли у компаний разработчиков ноу-хау и таким об-
разом из компании-лицензиата превращается в компанию собственника. Освободившись от
лицензионных соглашений, компания сняла с себя обязательства и ограничения перед дру-
гими компаниями. Компания начинает активно развивать торгово-сбытовую сеть по всему
миру. Во все представительства направлялись специалисты, готовые обеспечить качество и
сервис при эксплуатации и обслуживании техники.
Японцы начинают адаптировать технику согласно требующимся эксплуатационным харак-
теристикам, учитывая природные условия, тяжесть и сложность работ. Техника превосходила
технику конкурентов по мощности.
Руководство всей компанией было централизованным. Коматцу была интегрированной и
концентрированной производственной компанией, координируемой из одного центра. Про-
дукция выпускалась на 14 специализированных отдельных предприятиях. Если компания
отмечала, что потребности в технике в каких-то странах велики, то там создавались совмест-
ные предприятия (Мексика, США, Бразилия).
Коматцу осваивает рынок США постепенно вытесняя с него фирму Кат. Она начинает
широкую рекламную компанию и расширяет спектр товаров и услуг.
Главные эксперты фирмы отметили и недостатки в деятельности:
– чрезмерное разрастание компании;
– сложность централизованного управления;
– появление двух направлений (внутренний и внешний рынки);
– система контроля была передана поставщикам и частично посредникам;
– потери времени при устранении причин брака, так как приходится возвращаться к пер-
воначальному варианту и совершенствовать его.
12. Основные составляющие генеральной стратегии развития и управления компа-
нией.
В 1970 г. компания разрабатывает план стратегии развития V-10, который определил че-
тыре основных направления повышения конкурентоспособности продукции:
1) снижения затрат на 10 % при повышении качества;
2) сокращение комплектующих и частей в технике;
3) разработка и учёт функционально-стоимостного анализа, направленного на совершенст-
вование конструкции деталей и экономии материалов;
4) рационализация системы производства.
За основу стратегии управления Риоки Каваи берёт несколько мотивов качественного
труда:
– чувство удовлетворения от успеха в работе;
– удовлетворение от совместной работы и одобрения коллег;
– чувство осознания роста и достижение поставленной цели.
Основываясь на вышеприведённых принципах работы компания имела хорошие трудо-
вые отношения и производительность труда ежегодно возрастала на 15 %.
13. Политика Коматцу в области запасов.
Компания Коматцу не имела обширной сбытовой сети, и поэтому в разных странах она
формировала свои производственные запасы (которые на начальный период было весьма за-
труднительно содержать).
14. Формирование системы тотального контроля качества в Коматцу.
Система контроля в компании Каматцу развивается поэтапно.
1. Создаются кружки качества, где все работники вносят свои рационализаторские пред-
ложения.
2. Проработка всех технологических процессов и способов производства.
