ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
очень низкой (на 30 – 40 % ниже, чем у компании Кат).
Компания заключает несколько лицензионных соглашения с американскими компания-
ми Интернешенел-Харвестер (производство колёсной техники), Бисирус-Эриэ (производство
экскаваторов) и Камминс Энджин (производство дизельных двигателей).
В 1966 г., чтобы соскочить с лицензионной зависимости, компания создаёт свою собст-
венную научно-исследовательскую лабораторию, которая совершенствует электротехниче-
ское оборудование. В компании начинается подъём и развитие системы тотального контроля
качества на всех стадиях производства и в 1967 г. компания получает премию Демпинга за
качество продукции.
Поначалу компания осваивает внутренний рынок: 1965 г. – 50 %, 1970 г. – 65 % доли
рынка. Появляется совместное предприятие Митцубиси-Катепиллар.
В 1970 гг. Коматцу почувствовала потребность в освоении внешнего рынка, так как мно-
гие страны начинали увеличивать объёмы разработки природных ресурсов. Особенно строи-
тельный бум начался на Ближнем Востоке. Идёт освоение торговых отношений с Китаем и
СССР, происходит установление деловых контактов со многими влиятельными людьми.
В 1972 г. компания стала ориентироваться на экспорт продукции и в качестве образца
выбрала бульдозер большой мощности, где тоже преследовали основную цель – качество
при низкой цене. Затем на внешний рынок стало поступать и другое оборудование. Высокое
качество теперь уже почти всего ассортимента продукции усиливало позиции компании на
внешнем и внутреннем рынках. Начинается освоение рынков Азии и Латинской Америки.
Компания формировала сервисные техцентры и занималась поставкой запчастей к тех-
нике. Доля экспорта возросла с 20 в 1973 г. до 41 % в 1974 г., в 1975 г. уже составила 55 %.
Успешное вложение средств в НИОКР и фундаментальные исследования позволило разрабо-
тать и выпустить на рынок новое конкурентоспособное оборудование: трубоукладчики, са-
мосвалы и машины с гидроприводом.
2. Описание стратегии Коматцу на различных этапах её формирования.
Можно выделить несколько этапов.
1. Освоение внутреннего рынка.
2. Улучшение качества и выход с пробной продукцией на внешний рынок.
3. Постепенное вытеснение с внутреннего рынка всех конкурентов.
4. Расширение ассортимента, снижение цены на продукцию, повышение качества и сер-
виса на внешнем рынке.
5. Создание рациональных и мобильных систем сбыта продукции.
6. Создание совместных предприятий на территории стран закупающих продукцию
(снижение трансакционных издержек).
3. Главные и основные ошибки руководства Кат.
1. Отсутствие постоянного контроля качества.
2. Недостаточное исследование потребностей на внешнем и внутреннем рынках.
3. Безграмотная кадровая и трудовая политика.
4. Большие производственные и сбытовые затраты.
4. Главное преимущество Коматцу над Кат?
Главным преимуществом Комацу является гибкость кадровой политики; предваритель-
ное изучение потребностей тех рынков на которые выходила компания с товаром; грамотное
определение цены на продукцию соразмерно её качеству, мощности, сложности и сервису
обслуживания; постоянный поиск партнёров и оказание им первоначальной помощи при
становлении бизнеса.
5. Внешние факторы от которых оказались зависимыми деятельность Коматцу и
Кат.
