ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
Руководством проводится политика внутреннего роста компании:
– рациональное использование резервов;
– рациональное использование финансовых средств;
– развитие новых направлений и предпринимательства;
– создание фирм внутри компании (отработка мероприятий, т.е. создаются полигоны по
освоению новых форм и методов хозяйствования);
– стимулирование вложения капитала в растущие и развивающиеся отрасли.
При этом под зонами роста понимают те сферы деятельности компании, которые начи-
нают приносить прибыль достаточно быстро и за счёт этого позволяют развивать другие
сферы.
9. Что подтолкнуло руководство Дженерал Электрик к продаже своей компании?
Рассматривая динамику формирования «убытков компании» за определённый период
времени можно выделить следующее.
В 1980 г. затраты в размере 200 тыс. долл. на магнитно-резонасный сканер и простой
компьютерный томограф.
В 1982 г. компания проводит реконструкцию самого большого и старого предприятия по
производству локомотивов (стоимость проекта 300 млн. долл.).
В 1980 – 1983 гг. компания тратит на модернизацию своего отделения по производству
электроприборов 550 млн. долл. (из этих средств 38,6 млн. долл. были направлены на авто-
матизацию рабочих мест). В этот же период было принято решение о концентрации произ-
водства ламп, что потребовало затрат в размере 250 млн. долл. (при этом закрылись 10 пред-
приятий и было уволено 1400 человек).
В 1981 – 1983 гг. компания распродаёт 118 предприятий и получает за них 3,5 млрд.
долл. Самым дорогим и приносящим прибыль являлась компания Юта Интернешенел, кото-
рая на тот момент стоила 2,4 млрд. долл. Также были проданы фирма по производству обо-
рудования для кухни, предприятие по выпуску оборудования для атомных электростанций,
производство бытовых кондиционеров.
В 1983 г. общая сумма вложений в сферу информационных услуг (создание программно-
го обеспечения, обслуживание автоматизированных систем и т.д.) достигла 650 млн. долл.
В 1984 г. принесли убытки в 40 млн. долл. из-за того, что были большие вложения в
НИОКР, а продажи остались на том же уровне.
Тем не менее, данные действия позволили руководству определиться со стратегией и ос-
новным направлением компании. Очень дальновидным было решение избавиться от добы-
вающей угольной компании, так как в настоящее время основным видом энергии становится
электричество и к тому же в секторе добывающих отраслей увеличить прибыль сложно, так
как 30 % себестоимости добываемого сырья составляет зарплата работающих. Поэтому за-
траты компании на первый взгляд велики, но получив свободные активы компания получила
свободу действия и большую маневренность на рынке.
10. Основные черты концепции трёх окружностей – это блеф или реальность буду-
щего для компании?
Данная концепция позволила более рационально использовать весь имеющийся потенциал у
компании и наладить более чёткие контрольные связи. Повысился уровень контроллинга и те
показатели, которые стала использовать компания для выбора своих перспектив развития стали
более чёткими. Данная концепция позволила переориентировать компанию на новый уровень
развития и быстро и чётко избавиться от излишнего балласта.
11. Сокращение штата: стратегия или прихоть начальства.
В рамках концепции трёх окружностей было предложено сокращаемый персонал пере-
профилировать и предложить другую работу на предприятиях Дженерал Электрик. За четы-
ре года вдвое было сокращено количество специалистов занимающихся планированием (их
осталось 100 человек), но появились специалисты по стратегическому планированию, что
позволило более активно развивать те компании, которые работали в неустойчивой и быстро
меняющейся среде.
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 9
- 10
- 11
- 12
- 13
- …
- следующая ›
- последняя »
