La gestion est un art. Косоротова И.С. - 108 стр.

                         9.5 Texte B. L'objectif des alliances

       En règle générale, les managers reconnaissent qu'une alliance doit s'adosser à
une stratégie. Signer des contrats avec le maximum de partenaires n'est pas une
stratégie. Pire que cela, c'est prendre le risque d'épuiser l'énergie de l'entreprise.
       Idéalement, la stratégie permet d'identifier plusieurs éléments: les raisons pour
lesquelles tel partenaire ou telle structure convient mieux; les attentes de l'entreprise;
le moyen de gérer les risques; la façon de coordonner la nouvelle alliance avec les
autres.
       Même en sachant cela, les entreprises scellent encore des alliances sans élaborer
de stratégie. Pourquoi? En raison de la tendance qu'ont les champions des alliances à
considérer le partenariat comme un objectif en lui-même. Souvent l'opportunité
d'alliance surgit subitement, à la suite d'une demande de renseignements, d'un
mouvement d'un concurrent ou de conversations entre un dirigeant et son homologue.
Les sociétés tâchent de conclure le contrat au lieu de définir le meilleur type d'accord.
Le temps de la réflexion peut sembler un luxe, mais c'est nécessaire. Les alliances ont
de nombreux objectifs qui diffèrent en fonction de la stratégie de chaque entreprise.
       Il est important d'avoir une idée claire et de savoir comment l'alliance s'intègre à
la stratégie de l'entreprise pour évaluer sa performance. A partir du moment où
l'alliance fait partie d'une stratégie plus large, il faut évaluer sa contribution à la
stratégie globale de l'entreprise et donc tenir compte des opportunités perdues et des
bénéfices apportés à la société par le partenariat. Le rôle des alliances dans la
stratégie d'entreprise est bien plus important que l'alliance elle-même.
       Une approche dynamique. Les alliances sont, par nature, ouvertes et en
constante évolution. Par conséquent, si toutes les conditions entre les deux sociétés
peuvent être spécifiées et convenues dès le départ, l'alliance n'est pas indispensable.
Un contrat fera l'affaire. En ce sens de nombreux «partenariats» ne méritent pas le
nom de partenariat, parce qu'ils ne sont rien de plus que de simples accords
d'échanges. Une véritable alliance repose sur une structure organisationnelle
permettant de partager le contrôle des décisions futures et d'arbitrer des négociations
continuelles. Il s'agit de partir du principe que le contrat initial est incomplet. Ceci
explique pourquoi le succès des alliances dépend si fortement des structures de
direction de l'entreprise et des relations entre les sociétés, y compris les relations
personnelles entre managers.
       Cette tendance qu'ont les alliances à évoluer au fil du temps est souvent
interprétée comme une faiblesse. Les managers se plaignent d'un «taux de divorces»
élevé et on publie des études statistiques sur «l'instabilité» des alliances. Le problème
n'est pas là: l'objectif d'une alliance n'est pas sa survie, mais le succès de la stratégie
de partenariat. La stratégie d'alliance exige parfois le recours à des alliances en tant
que mécanismes transitoires, et parfois le lancement de plusieurs alliances
simultanées afin d'identifier celles dans lesquelles il est intéressant d'investir
davantage et celles qu'il vaut mieux interrompre. La souplesse des alliances est
généralement une force et non un point faible.
108