История менеджмента. Кравченко А.И. - 169 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

СЗТУ | Санкт-Петербург

Составители: 

Рубрика: 

рабочих. Иными словами, надо было посмотреть на их деятельность глазами рабочего. О том
же самом попросили и рабочих.
Низшие чины управленцев высоко оценили зарплату, безопасность труда, карьеру и
хорошие условия труда как то, чего якобы больше всего хотят рабочие. Напротив, сами
рабочие хотели бы для себя прежде всего понимания и уважения
со стороны менеджеров и
самореализации в труде. Супервайзеры низко оценили то, что рабочие поставили на первые
места, например понимание проблем персонала.
Таким образом, при отсутствии языкового барьера препятствием к эффективному
взаимодействию в органи-зации может стать ценностный барьер. В этом отношении многие
современные руководители, полагают социологи, все еще остаются на
уровне представлений
начала века.
Шкала Танненбаума и Шмидта
Именно тогда развивались идеи классической теории, в которой основной акцент ставился
на потребности и цели организации, а не на интересы индивида. Напротив, современные
концепции исходят из широкого разнообразия стилей поведения неформального (как,
впрочем, и формального) лидера. Р.Танненбаум и В.Шмидт попытались
проранжировать
такое многообразие, и у них получилась следующая шкала (см.рис.1). Ее крайние точки
обозначают:
1) лидера авторитарного типа, ориентированного на задачу, максимально использующего
свою власть и минимально — свободу подчиненных;
2) лидера демократического типа, ориентированного на коллективное принятие решений,
допускающего максимум свободы при минимуме власти.
Между ними расположены все другие
типы лидеров [93,с.70—72].
Модель Дж.Хоманса
Для того чтобы объяснить механизм неформальных групп, Дж.Хоманс построил несложную
модель, включа-ющую три основных элемента: задания, взаимодействие и установки. От
руководителя люди получают производ-ственное задание; выполняя его постоянно, они
организуют процесс взаимодействия (систему конкретных поведен-ческих актов), и, как
следствие, между
ними возникают определенные чувства, привычки, ожидания, симпатии и
антипатии. Причем чем чаще и интенсивнее взаимодействие, тем сильнее взаимные чувства,
и наоборот.
Возникает своего рода эффект наполнения, или спиральный процесс, и если он не
прерывается, то члены малого коллектива со временем становятся все более похожими друг
на друга. У них возникает
то, чем все они дорожат, в частности нормы совместного
поведения. Такой нормой может быть, например, простое правило:
«Ты не должен общаться с руководителем чаще других или больше, чем это объективно
необходимо, если стре-мишься сохранить авторитет в группе».
Итак, нормы как неписанные законы возникают на достаточно зрелом этапе развития
человеческой общности, они аккумулируют прошлый опыт, высоко ценятся людьми и
выполняются нередко с большим прилежанием, чем формальные нормы, например, свод

Страницы