Составители:
Рубрика:
доверительности к руководству, лояльность, способы стимулирования и мотивации
деятельности и т. п.
Наконец, результирующие зависимые переменные выражают конечный результат усилий —
рост или падение производительности труда и прибыли, удовлетворение своей продукцией
запросов потребителей и др.
Взаимосвязь между этими факторами можно представить в качестве стимулов (причин),
воздействующих на организм (ресурсы) и создающих определенный
результат (выход).
Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на
промежуточные переменные, как правило, не приводит к успеху.
Правильнее оказывать влияние на них через изменение причинных факторов. Точно также
попытка улучшить результирующие показатели организации через воздействие на
промежуточные, по Лайкерту, менее успешна, чем изменение причинных переменных.
Собственно говоря, и методология
социального планирования в нашей стране строилась на
тех же принципах — оказывать воздействие прежде всего на условия трудовой деятельности
в коллективе, а не прямо на потребности, мотивацию и поведение работников.
Негативные последствия нарушения подобных принципов в производственном коллективе
очевидны. Руководитель стремится любой ценой повысить производительность или
выполнить план (результирующие показатели), оказывая
давление на поведение работников
(промежуточные факторы), не позаботившись предварительно об улучшении организации и
условий труда, решении жилищной проблемы, подборе квали-фицированных кадров
(причинные переменные).
В конечном итоге он добьется временных успехов и даже сделает личную карьеру, но
климат в коллективе постепенно ухудшится. Могут измениться и другие показатели:
увеличится текучесть кадров
, число несчастных случаев, возрастет абсентеизм (отсутствие
на рабочем месте), количество невыходов по болезни. Наконец, усилятся жалобы
трудящихся на условия труда и быта. Причем последние уже будут отражать не ухудшение
условий труда (они не изменились), а психологическое недовольство ими («блокирование
эмоций»), раз-дражительность и фрустрацию работников.
Восстановление же нарушенного равновесия в
организации потребует гораздо больших
усилий и материальных затрат, нежели достижение кратковременного успеха. По данным
исследования Р.Лайкерта, в небольших организациях на восстановление социально-
психологического климата уходит от года до трех лет, в крупных — до семи лет [93, с.98].
Если тактика «выжимания пота» длится довольно долго, то реабилитационный период
организации увеличивается. Иногда приходится
обновлять весь состав работающих в том
или ином под-разделении, годами привыкавших к плохой работе, низкому качеству
продукции, неоправданным заработкам. Перестройка в подобных ситуациях оказывается
весьма болезненной и нередко приводит к острым трудовым конфликтам на предприятии.
Кроме того, она не сразу даст плоды, коллектив некоторое время будет работать хуже, чем
может уже в новых условиях.
Выбор стиля
Опытный руководитель знает: то, каким он себе представляет свой собственный стиль
управления, не имеет никакого значения для других. Подчиненные будут вести себя в
соответствии с тем, каким они себе представляют этот стиль. Руководитель может быть
искренне убежден, что он «демократ», но его действия
подчиненные оценивают в терминах
модели «ориентированный на задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он
должен знать, каким он видится окружающим.
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 172
- 173
- 174
- 175
- 176
- …
- следующая ›
- последняя »
