Составители:
Рубрика:
Применение того или иного стиля руководства зависит от характера и содержания труда.
Так, на промыш-ленных предприятиях, где высок уровень кооперации труда и
взаимодействия работников при выполнении общего задания, высока степень
технологической привязанности человека к своему рабочему месту и зависимость лич-ного
успеха от успешной работы товарищей, наилучшим будет руководство,
ориентированное на
отношение. На автотранспорте же водители трудятся в одиночку, меньше контактируют и
зависят друг от друга, поэтому их ин-тересует больше структура самой работы в отношении
того, что, куда и в какое время они должны привезти. В этой ситуации они предпочитают
стиль, ориентированный на задачу.
В реальных ситуациях организационного поведения
выбор стиля, как правило, не является
величиной посто-янной. В зависимости от сложившихся условий руководитель может
варьировать его в определенном диапазоне — от ориентированного на отношения до
ориентированного на задачу. В зависимости от личных качеств руково-дителя, уровня
квалификации и взаимоотношений подчиненных, наконец, от содержания самой работы
поведение руководителя может меняться,
каждый раз приспосабливаясь к новым условиям.
Такой диапазон поведения, в рамках которого руководитель может варьировать свой стиль,
называется адаптивностью.
К условиям, которые требуют незначительного уровеня гибкости, изменчивости стиля,
У.Реддин относит нетворческий характер управленческой деятельности, стандартные задачи
и установленные сверху цели, жесткий технологический процесс, повторяющиеся трудовые
операции, слабую взаимосвязь работ.
Напротив, такие факторы, как перенастраивающийся
технологический процесс, неструктурированные задачи, сильная взаимосвязь работ,
творческий характер управления, предполагает высокую степень адаптивности. Причем чем
выше должность, тем шире диапазон вариаций: директор может использовать различные
стили поведения во взаимоотношениях с разными группами людей (вышестоящее
руководство, коллеги-управленцы, нижестоящие руководители, рядовые исполнители,
поставщики, потребители), а мастер
или бригадир нередко обходится одним. Даже в рамках
малой группы руководитель применяет к разным людям разные стили.
Воспитание адаптивного руководителя в практическом плане очень дорого. В
промышленности США на тренировочные программы тратятся многие миллионы долларов, на
их практическую реализацию, т. е. перенастройку стиля управления в организации, уходит
от 3 до 7 лет [93,
с. 123—124].
Считается, что изменить поведение намного труднее, чем знания, установки, экспектации;
это происходит легче в молодом возрасте и труднее в зрелом и пожилом. Если человек
эффективен на одной должности, то это не зна-чит, что он будет столь же эффективен на
другой.
Принцип Л.Питера гласит: в должностной иерархии каждый
служащий поднимается до
уровня своей некомпетентности. В зависимости от прогресса и повышения уровня зрелости
группы (компетенция, само-стоятельность, ответственность, жизненный опыт) стиль
руководства может меняться от высокой ориентации на задачу и низкой на отношения до
высокой по обоим параметрам. Если подчиненные еще не привыкли к четкому выполнению
производительного задания и
трудовой дисциплине, а руководитель применяет высокую
ориентацию на отношения, то первые могут истолковать это как вседозволенность.
Следующие ступени зрелости группы — переход от высокой ориентации на задачу и
отношения к низкой на задачу и высокой на отношения, а затем — к низкой по обеим
ориентациям. Это означает способность подчиненных ставить самим себе
производственные
задачи и отсутствие потребности в эмоциональной поддержке со стороны руководителя,
вытеснение чувства привязанности чувством самостоятельности и ответственности.
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 173
- 174
- 175
- 176
- 177
- …
- следующая ›
- последняя »
