Информационный менеджмент. Кригер А.Б. - 37 стр.

       Таким образом, и конечные пользователи ИС и менеджмент компании, как правило, имеют
дело именно со специалистом по компонентам Software системы.
       Другой фактор, влияющий в том что акцент в ИС сместился в область программных средств:
программисты потратили много сил на то, что доказать самостоятельную ценность программ как
изделий. Программы приобрели самоценность, как с точки зрения программистов, так и на взгляд
менеджеров. Однако при такой точке зрения забывается тот факт, что ПАК – это всегда единое целое.
       При рассмотренном выше подходе к управлению информационным обеспечением,
обработкой информации и автоматизацией этих процессов все решения по формированию системы
ложится на специалистов в области Software. При этом подразумевается, что программист
энциклопедически образован. Он принимает все решения по архитектуре и конфигурации системы,
выполняет рабочее проектирование, создает документацию, определяет требования к персоналу ИТ и
конечным пользователям, проводит обучение сотрудников всех уровней системы и т.д.
       Таким образом, специалист области Software берет на себя все функции информационного
менеджера. При создании больших ИС на крупном предприятии опасность такого подхода вполне
осознается менеджментом предприятия. Для малых предприятий, как правило, этого не происходит.
С точки зрения руководства малого или среднего предприятия, достаточно привлечь в компанию
«знающего человека», который решит все проблемы.
       Специалисты области разработки и внедрения ИС подробно анализировали последствия
такого подхода. Перечислим наиболее общие из них.
Программист создает информационную систему (включая непосредственно программные продукты)
«под себя». При этом решения основаны на личных пристрастиях.
Нет единой концепции ИС. Концепция ИС и детали ее функционирования ни с кем не согласуются.
Дефекты, выявленные в ходе внедрения, ликвидируются на ходу.
Неучтенные в ходе разработки требования конечных пользователей, разрешаются «по ходу дела».
Модификация отдельных программ и комплексов программ не согласуются с общей структурой ИС.
Не создается документация ни для проектных решений ИС, ни для программных продуктов.
В этой ситуации работа компании во многом зависит от одного или нескольких человек. Уход
авторов АИС может стать катастрофой.
Кроме перечисленных очевидных отрицательных сторон передачи управления системой специалисту
области Software есть не и неочевидные.
Отсутствие четкой стратегии развития ИС
Слабая связь решения в области АИС с общими задачами менеджмента компании: менеджеры не
посвящают специалиста-информационщика в задачи компании, а он ими не интересуется.
Отсутствие экономического обоснования эффективности АИС.
       В условиях растущей зависимости эффективности функционирования компаний от ИС,
возникает необходимость практически повседневное планирование деятельности ИТ-подразделения,
включающее не только финансовый учет, но и ведение рабочего графика, согласованного со
стратегическими целями всей организации. Специалисты области ИТ должны обеспечить требуемый
уровень предоставления сервисов в определенные сроки и в соответствии с плановыми затратами.
       Деятельность подразделений, обеспечивающих функционирование АИС компаний
необходимо регулировать. Высокая значимость правил и регламентов определяется еще и тем, что
они позволяют ИT-менеджеру оценивать производительность службы и представлять высшему
руководству компании объективные данные о результатах деятельности подразделения. Внедрение
регламентов в повседневную жизнь вызывает головную боль у любого менеджера. Чтобы превратить
сотрудников ИТ-департамента в своих союзников он должен убедить их в необходимости вводимых
регламентов. Проще использовать директивный подход в форме приказа и жестко контролировать
его исполнение. Однако в этом случае всю ответственность за конечный результат принимает на себя
сам ИT-менеджер, а для достижения успеха он должен досконально знать структуру ИT-
департамента и хорошо понимать особенности бизнеса организации.
       Способ регламентации работы, состав и содержание регламентов следует выбирать исходя из
специфики деятельности организации. В качестве основных можно выделить следующие правила и
регламенты:



правила работы персонала в аварийных ситуациях;
правила внесения изменений в информационную систему;

                                               38