Информационный менеджмент. Кригер А.Б. - 84 стр.

Поэтому руководство компанией должно уделить много внимания созданию сильной
заинтересованности сотрудников в воплощении проекта — как финансовой, так и эмоциональной,
причем она должна быть привязана именно к повышению результатов компании в целом. В первую
очередь необходимо выявить тех, кто может оказать серьезное влияние на проект, но не слишком
привязан к организации и не заинтересован в проекте, и предпринять действия по их «закреплению».
Часто полезным с точи зрения мотивации является разъяснение сотрудникам возможности
повышения их личной квалификации (т.е. повышения рыночной стоимости).
сильный менеджер проекта. Здесь речь идет не о человеке, который возглавляет работы со стороны
консультантов, а о сотруднике компании, внедряющей новую АИС.
3.1.5. Управление инновационными проектами: внедрение АИС
       Инновационная деятельность предприятия состоит из отдельных инновационных программ,
каждая из которых в свою очередь включает отдельные инновационные проекты.
       Каждый отдельный проект необходимо спланировать так, чтобы при его выполнении
достигалась поставленная цель в течение установленного времени и при использовании
ограниченных ресурсов. Вместе с тем реализация любых проектов по созданию чего-то нового
существенно отличается от текущей производственной деятельности. Реализация проекта
автоматизации и информатизации требует существенных затрат. Достижение планового
экономического эффекта и окупаемости зависит от того будут ли соответствовать реальные затраты
расчетным, будут ли выдержаны сроки на этапах проектирования, создания, внедрения (вопросы
оценки эффективности АИС подробно рассмотрены в Модуле 4).
       Обобщая сказанное выше, можем прийти к выводу, что и создание жизнеспособной АИС, и ее
экономическая эффективность зависят уровня управления проектами, а следовательно от уровня ИМ
[12].
       Для успешного внедрения проекта на сотрудников компании-клиента ложится значительная
часть работы, и руководителю необходимо свыкнуться с этой мыслью еще до подписания договора,
если он хочет добиться желаемых результатов. Для руководителей предприятий наибольшие
трудности вызывает выделение сотрудников для работы с консультантами. Особенно — назначение
квалифицированного менеджера проекта со стороны клиента. Ниже на рисунке представлена схема,
отражающая состав участников-исполнителей проекта и их функций.




                   Рисунок 3.1 Участники проекта внедрения АИС и их функции.




       Таким образом, участниками внедрения АИС высший менеджмент компании менеджер
проекта (информационный менеджер), сотрудники отдела автоматизации (ИТ-подразделение
компании), рабочая группа, консультанты компании-разработчика. Разберемся, кто есть кто, и
рассмотрим функции каждого из участников подробнее.

                                              85