Информационный менеджмент. Кригер А.Б. - 85 стр.

       Менеджер проекта. Прежде всего – это сотрудник предприятия, на котором реализуется
автоматизация. В идеале, это управленец, специализирующийся на вопросах автоматизации и
информатизации (информационный менеджер). Требования к квалификации и личным качествам
«идеального» менеджера проекта:
имеет хорошее образование, желательно профильное образование по автоматизации,
информатизации или в смежных областях;
имеет опыт работы по внедрению высокотехнлогичных систем;
быстро обучающийся;
гибкий ;
дисциплинированный;
умеет быстро принимать «трудные» решения;
сильный политик;
умеет нравиться людям и найти общий язык со всеми;
умеет мотивировать людей.
       Именно таким должен быть и руководитель комплексного проекта по внедрению ИС со
стороны заказчика. Он должен хорошо понимать, какое влияние окажет реализация проекта на
бизнес, разбираться в основных бизнес-процессах компании. Поддерживать тесный контакт с
производственниками, чтобы предлагаемая консультантами модель стала используемым на практике
удобным инструментом. Менеджер проекта должен уметь находить контакт практически с каждым
сотрудником компании, оперативно решать возникающие конфликты и вдохновлять всех
окружающих на упорный труд над внедрением проекта.
       Особенно это актуально в ситуации, когда параллельно с внедрением новых технологий
организация занимается перестройкой своих бизнес-процессов — задачей конфликтной,
затрагивающей интересы большинства работников и разрушающей привычные всем процедуры и
схемы работы. Чаще всего компании как раз и совмещают эти две задачи, корректируя бизнес-
процессы под требования идеальной модели, предлагаемой IT-специалистами. Такой проект является
клубком сложнейших задач и потенциальных разногласий, с которыми может справиться только
высококвалифицированный специалист — представитель заказчика.
       Однако просто понять, что нужен менеджер проекта и группа сотрудников со стороны
клиента — еще недостаточно для достижения результата.
       Многие проекты могут выполняться параллельно с основной повседневной деятельностью,
для наиболее важных и объемных проектов создаются отдельные структурные подразделения:
рабочие группы, лаборатории и т.п.
       Рабочая группа. Это группа лиц, которым поручено осуществление проекта. Как правило,
рабочая группа состоит из представителей тех групп специалистов (или структурных подразделений
предприятия), которые в дальнейшем будут пользователями АИС.
       Приведем здесь несколько рекомендаций по организации рабочей группы:
необходимо вовлечь в группу представителей всех подразделений, в особенности тех, деятельности
которых коснется новая система. Построение команды только из IT — специалистов является
серьезной ошибкой.
рекомендуется привлекать людей, которые смогут оказывать влияние на местах — как формальное,
так и личностное. По выражению одного из специалистов по внедрению ИС, внедрение проекта
похоже на «обращение в веру», и потому ее члены должны быть верующими увлеченными
фанатиками, способными оказывать влияние на коллег и подчиненных.
квалификация членов группы должна соответствовать поручаемым задачам. Часто компании-
клиенты выделяют для работы с консультантами тех, кто относительно свободен, кого можно
отвлечь от работы, однако такие сотрудники отнюдь не всегда являются достаточно компетентными,
чтобы эффективно справиться с поставленными задачами.




      Существуют две основные формы организации менеджмента проектов - типовая (рис 3.2) и
матричная (рис. 3.3).




                                              86