Институциональная экономика. Кузьминов Я.И - 90 стр.

друг с другом. Например, это - железная дорога и рудник (или завод), продукцию которого она вывозит;
доменное и мартеновское производство.


        Hold-up Problem.
        Что такое «hold-up problem»? У нас есть выражение «попался на деньги». Классический пример
тому - фирма нерасчетливо вложилась в специфические активы, и потом из нее вьют веревки.
        В книге Милгрома и Робертса разобран случай с корпорацией «Дженерал Моторс», которая в
20-ые гг., когда она только формировалась как мощный холдинг, предложила Кузовному бюро Фишера
построить встык с ее сборочным заводом завод кузовов, чтобы минимизировать транспортные
издержки. Фишер долго думал и отказался, хотя спрос на его продукцию был бы обеспечен. Он
испугался именно hold-up problem. Он понимал, что, специфицировав свои вложения в фонды
корпорации, он станет зависим от нее. А в подобной ситуации тот, кто диктует условия, может
практически если и не обанкротить, то свести к голодному минимуму прибыль своего партнера, которая
обеспечит ему лишь выживание.
        Свяжись они таким образом друг с другом, их активы стали бы коспециализированными. Их
взаимная ценность заключалась бы в том, что они рядом. А если бы они позже почему-либо разорвали
отношения, «Дженерал Моторс» начала бы покупать кузова у других предприятий, расположенных не
так близко, и ее транспортные расходы возросли бы; Кузовное бюро Фишера тоже стало бы искать иных
потребителей своей продукции; но кто бы тогда пострадал больше при прочих равных условиях?
Конечно, Кузовное бюро Фишера.
        Дело в том, что, во-первых, стоимость assembling plant «Дженерал Моторс» в то время
составляла 2 млрд. $, а Кузовного бюро Фишера - 0,5 млрд. $. Следовательно, для «Дженерал Моторс»
наложение на ее стоимость дополнительных стоимостей (скажем, 0,2 – минимизированные
транспортные издержки) значило бы меньше, чем для Фишера.
        Во-вторых, Фишеру предлагали построить завод, адаптированный к огромному сборочному
заводу «Дженерал Моторс». В этом случае заводские линии Фишера были бы специализированы к
выпуску кузовов для большого количества стандартных автомобилей. Продать на открытом рынке
кузова с этой технологией Фишеру было бы трудно. Если он действует на открытом рынке, ему
выгоднее иметь три маленьких заводика, легко адаптирующихся к разным мелким заказам. А как только
он построил большой завод, адаптированный к обслуживанию массовой стандартной продукции
крупнейшего предприятия, он уже к нему привязан. Он, конечно, может производить кузова и для
других заводов, но это предполагает очень значительное, зачастую непосильное переоснащение
производства.
        Например,    с     таким   кардинальным   переоснащением    не   справилась   наша   легкая
промышленность. В СССР она была коспециализирована с Советской Армией, что ее и сгубило. Она,
пожалуй, первой из всех стала неконкурентоспособна (особенно, швейная, камвольная и т.д.), и тому
были две причины. Первая причина – огромность предприятий, которые были крайне неповоротливы и
очень трудно поддавались переоснащению. Ведь эти предприятия в советское время, главным образом,
шили гимнастерки и шинели (для этого их и строили). А как только военные заказы, которые держали
на плаву и делали рентабельными эти предприятия, кончились, выяснилось, что альтернативно - на
                                                                                                       90