История менеджмента. Кузнецова Н.В. - 63 стр.

                                            63

      Весь наш персонал, как для фабрики, так и для конторы, приглашается на службу раз-
личными отделами. Мы никогда не приглашаем сведущих людей — каждый должен начинать с
низшей ступени рабочей лестницы, ибо прежний опыт у нас ни во что не ставится. Честному
человеку у нас очень легко пробиться в люди; однако многие, умея работать, не умеют ду-
мать; такие люди продвигаются вверх лишь постольку, поскольку заслуживают этого своим
прилежанием; для роли же начальников у них не хватает нужных свойств.
      Я считаю, что в грандиозном процессе отбора на наших фабриках каждый в конце кон-
цов попадает туда, куда заслуживает. Волна всегда вынесет способного человека на нужное
место; может быть, он не получил бы его, если бы организация была строгой, если бы суще-
ствовала известная предписанная рутина. Но у нас так мало титулов, что всякий, кто по
праву мог бы найти себе применение к чему-нибудь лучшему, очень скоро и получает это луч-
шее. То, что для него нет «свободных» постов, не является препятствием, так как у нас,
собственно говоря, нет никаких «постов». У нас нет готовых постоянных мест, наши лучшие
работники сами создают себе место. Это не трудно для них, так как работы всегда много, и
если нужно дать работу кому-нибудь, кто желал бы продвинуться вперед,— к его повышению
не встретится никаких препятствий. Назначение не связано ни с какими формальностями;
данное лицо сразу оказывается при новом деле и получает новое вознаграждение.
      Так сделал свою карьеру весь наш персонал; руководитель одной из фабрик начал с ма-
шиниста; руководитель одного из самых важных отделов поступил к нам в качестве уборщика
мусора. Во всем нашем производстве нет никого, кто не пришел бы к нам прямо с улицы; все,
что мы сделали доныне, создано людьми, которые принесли к нам только один аттестат —
желание работать. Мы не обременены никакими традициями, разве только одной: «Все можно
делать лучше, чем делалось до сих пор».
      Стремление все делать лучше, скорее и с меньшей затратой материала, чем прежде,
заключает в себе решение почти всех производственных задач (с.317-318).

      Дисциплина везде строгая, мелочных предписаний у нас нет. Несправедливые расчеты
предупреждаются тем, что право расчета принадлежит только начальнику отделения лично-
го состава, который пользуется им редко.
      Безусловно, необходимо быть строгим при неизвинительных прогулах. Наши рабочие не
могут приходить и уходить, когда им вздумается; им всегда предоставлено право просить
начальника мастерской об отпуске; если же кто отсутствует, не заявив предварительно об
этом, то по возвращении его мотивы строго проверяются и в случае необходимости направ-
ляются в медицинское отделение. Если они уважительны, то он может снова приняться за
работу. В противном случае он может быть рассчитан.
      Личного общения у нас почти нет; рабочие, выполнив свою работу, уходят домой —
ведь фабрика, в конце концов, не клуб.
      Необходимой предпосылкой высокой работоспособности и здоровой обстановки на про-
изводстве являются опрятные, светлые и хорошо проветриваемые фабричные помещения.
      Наши машины стоят тесно друг подле друга, ибо каждый лишний квадратный фут про-
странства уже ведет к некоторому повышению издержек производства; при каждой операции
точно измеряется пространство, которое нужно рабочему; конечно, его нельзя стеснять —
это было бы также расточительностью.
      Неопытному человеку может показаться, что машины на наших фабриках просто гро-
моздятся друг на друга; однако же они расставлены по научным методам не только в чередо-
вании различных операций, но и согласно системе, которая каждому рабочему дает необходи-
мый ему простор, но и ни одного квадратного дюйма лишнего.
      Эта тесная расстановка заставляет нас уделять большое внимание предохранитель-
ным приспособлениям и вентиляции (с.321).

       Даже по старой системе процедура эта требовала только трех минут — казалось, она
не заслуживает особого внимания. Для этого были поставлены два стола, у которых было за-
нято 28 человек: в течение девятичасового рабочего дня они собирали всего-навсего 175
поршней — им требовалось ровно три минуты и пять секунд на штуку. Никто не наблюдал за
этим, и многие поршни оказывались негодными при сборке мотора.
       Весь процесс был, в общем, прост. Рабочий вытаскивал валик из поршня, смазывал его,
вставлял на место шатун и валик, притягивал один винт и подтягивал другой, и дело было