Мотивационный менеджмент. Кузнецова Н.В. - 110 стр.

групповые нормы неформальной организации будут неблагоприятными для менеджмента.
       Кроме того, установлено, что из различных факторов мотивации, которые опреде-
ляют мораль, некоторые повышают производительность, а некоторые нет.
       В связи с указанным выше фактом разрешите представить здесь исследование на
тему «Мотивация рабочей силы и промышленная мораль», проведенное японским ученым
Чуичи Мураи в 1957 г.
       Он изучал отношение между производительностью и факторами мотивации в круп-
ных химических компаниях и среднего размера машиностроительных компаниях с точки
зрения четырех аспектов: 1) отношение служащих к работе, 2) оценка руководителей слу-
жащими, 3) человеческие отношения между членами коллектива и"4) самооценка морали
служащих. Он показал, что
       1) удовлетворение или неудовлетворение человека своей работой является самым
важным фактором, который влияет па производительность;
       2) руководство является очень важным фактором, влияющим на производитель-
ность;
       3) уровень морали в неформальной группе не обязательно сильно влияет па произво-
дительность; 4) в целом нельзя обнаружить какой-либо исключительной взаимосвязи меж-
ду уровнями морали и производительности.
       Такие же результаты были получены в результате обзора, проведенного в нашей
компании. Мы классифицировали группы рабочих на группы высокой производительности и
низкой производительности, причем было по десять групп в каждой категории, и изучили их
уровни мотивации-морали с помощью вопросников. Мотивация-мораль состоит из таких
элементов, как 1) чувство того, что работа человека является цепной, 2) возможность
продемонстрировать в работе свои способности, 3) удовлетворение своей работой, 4) гор-
дость своей работой и 5) предъявляемые работой требования высоких знаний и искусства…
       …производительность и мотивация-мораль коррелируются позитивно и «отношение
к работе» тесно связано с производительностью.
       Затем с теми же самыми группами мы изучили типы руководства. При этом мы
проводили различие между двумя функциями руководства — функцией «повышения уровня
работы («Р» или функция работы)» и функцией «поддержания хороших человеческих отно-
шений («М» или функция поддержания отношений)» и, распределив группы на сильные и
слабые в соответствии с каждой из этих функций, составили четыре комбинации. Выра-
жая сильные и слабые функции работы «Р» и «р» соответственно, а сильные и слабые
функции поддержания отношений соответственно «М» и «м», мы составили четыре ком-
бинации - «РМ», «Рm», «рМ» и «рm», представляющие четыре типа руководства.
       Функция работы организует и уточняет отношения между руководителем и подчи-
ненным в целях повышения качества работы, делает ясной роль каждого подчиненного, по-
казывает, что ожидается от группы. Функция поддержания отношений проявляется в че-
ловеческом отношении к подчиненным, с тем чтобы их рабочие моста были уютными и со-
ответствующими всем необходимым требованиям. Поэтому среди этих четырех типов
руководства наиболее желательным является тип «РМ», где сильны и функция «Р», и функ-
ция «М»; что касается типа «рm», где слабы и работы и поддержание отношении, то его
можно рассматривать как тип неквалифицированного руководства (типы «Рm» и «рМ»
можно рассматривать как средние)…
       …уровень производительности (работы) почти прямо связан с типом руководства.
Она ясно показывает, насколько велико влияние «формы руководства» на производитель-
ность. Хотелось бы обратить внимание на тот факт, что больше групп тина «рМ» (прин-
цип приоритета человеческих отношений) находятся в графе высокой производительности
и больше групп типа «Рm» (принцип приоритета работы) находятся в графе низкой произ-
водительности.
       Интересно отметить, что результаты этих обзоров, проведенных и Японии, соот-
ветствуют результатам, полученным в других странах. Возьмем, например, теорию моти-

                                                                                   110