Мотивационный менеджмент. Кузнецова Н.В. - 145 стр.

ственных ситуаций, порождающих подражательное поведение, оказывают сильное влияние
на способность организации привести к общему знаменателю поведение ее членов и, следо-
вательно, обеспечить с большими или меньшими издержками сходство их выбора. Здесь
становится понятным решающее значение процедур отбора на входе, которые характерны
для большинства организаций, причем не только фирм.
       Однако чтобы придти к этим результатам и преодолеть разнородность мотиваций,
организация использует также свои собственные характеристики, пуская в ход, в частно-
сти, мотивации немонетарного свойства. Так, становятся понятными особенности, рас-
смотренные в рамках анализа механизмов стимулирования (Аоки и др.). Организация, по-
скольку она является структурированной совокупностью, может делать ставку на при-
сутствие иерархических связей, чтобы вызвать серию поступков, не получающих выраже-
ния (по крайней мере в обязательном порядке) через поиск денежных выгод. Невозможно в
теоретическом плане отвлечься от того факта, что многие американские фирмы оказа-
лись в худшем положении, чем их японские конкуренты (см. Аучи [1981], Йошино и Лифсон
[1986]).
       В иерархической системе со многими уровнями механизм внутреннего продвижения
не только представляет детерминанту общих усилий участников, но и вносит большой
вклад в подключение их к целям организации. Степень внутренней мобильности становится,
таким образом, ценным показателем мотивации и имеет смысл лишь по причине существо-
вания иерархии. Здесь мы подходим к мотивации обретения престижа, чей эффект тем
сильнее, чем больше престиж должности соединен с престижем самой организации
(имидж ее марки, темп ее роста и т.д.; см. Барнард [1938]; Гилбрейт [1968]). Но это вы-
являет также третий фактор, которым может воспользоваться организация, а именно —
чувствительность индивидуальных мотиваций к настроениям, преобладающим в группе.
Восприятие участником тех результатов, которых ожидают от него Коллеги того же
ранга или лица, стоящие выше его в иерархии, может сыграть решающую роль в "нормали-
зации" его поведения (Дэл [1984]), то есть в побуждении следовать целям организации и
включиться в одну из ячеек, из которых она состоит.
       Здесь мы выходим на интериоризацию51 правил в качестве фактора мотивации.
Войти в организацию — значит признать совокупность более или менее выявленных целей и,
как общее правило, отношений власти, соединенных с иерархией. Отсюда следует, согласно
удачному выражению Герберта Саймона [1951], существование "зоны признания", в рамках
которой агент признает первенство интересов организации над своими собственными.
       Именно для расширения этой зоны и используется всякая организация, прибегающая
при этом к различным средствам, о которых мы только что упоминали. Мотивации, кото-
рые здесь мобилизуются, выходят далеко за пределы правила максимизации денежных вы-
год. Отсюда вовсе не следует, что их нельзя выявить на эмпирическом) уровне. Напротив,
мы можем предложить точные показатели для каждого компонента: уровень внутренней
мобильности, степень ротации кадров, масштабы абсентеизма представляют собой мно-
жество элементов, позволяющих определить то, что Харвей Лейбенштейн [1976] предло-
жил называть факторами "Х-Эффективности".
       Но это разнообразие мотиваций поднимает также главную проблему интеграции, в
частности, в сложные крупномасштабные организации, причем выбор механизмов стиму-
лирования решает ее весьма несовершенным образом.
       Организационная культура стремится дополнить эти механизмы и сделать эти
мотивации однородными.с.-95-98
       Экономические функции организационной культуры
       Указанные составляющие — это не просто "фольклор" организации. Они дополняют
стимулирующие механизмы, цементируют мотивации и изображают схему отношений
между самими участниками, между участниками и организацией такой, какова она в их
51
  Интериоризация правил — процесс, в ходе которого субъект начинает считать установленные правила собст-
венными (внутренними) правилами.

                                                                                                    145