Мотивационный менеджмент. Кузнецова Н.В. - 150 стр.

результате не могут приводить к общей рациональности организации в целом.
      Второй механизм позволяет упростить эти сложности. Это "правило приемлемого
уровня решений". Приемлемый уровень соответствий между одним и другими решениями
достаточно низок для того, чтобы отклонения были допустимыми. Что требуется - так это
результат, приемлемый с точки зрения различных интересов, а не результат, оптимальный в
целом. Также помогает "последовательное достижение целей". Так как конфликт целей не
разрешается, внимание уделяется сначала одной цели, затем - другой. Например, сначала
выделяется однообразное производство, затем приоритет переключается на удовлетворение
покупателей за счет введения разнообразия, что нарушает производство.
      Избегание неопределенности так же охватывает процесс принятия решений. Все ор-
ганизации вынуждены жить в условиях неопределенности. Заявки покупателей не определе-
ны, также не определены флуктуации курса валюты, дальнейшие расценки и т.д. Тем не ме-
нее, принятие решений реагирует на информацию "здесь и сейчас" и избегает неопределен-
ности долговременного прогноза. Разрешаются проблемы, возникающие в данный момент, а
планирование на более длинный период избегается. Неопределенности рынка избегаются за
счет эксклюзивных контрактов с покупателем путем сотрудничества с теми, кто устанавли-
вает цены, и путем ведения переговоров.
      По тем же самым причинам поиск является проблемным и обладает локальностью.
Появление проблемы требует поиска путей ее разрешения и, как только путь найден, поиск
прекращается. Широкомасштабный, регулярный поиск (например, постоянное накопление
маркетинговой информации) относительно маловажен. Такая информация обычно игнориру-
ется при срочном поиске выхода из определенных торговых кризисов. Более того, поиск ве-
дется неглубоко. Когда возникает проблема, поиск решения сосредотачивается вокруг из-
вестного решения. Радикальные решения остаются в стороне, и безопасный ответ обнаружи-
вается вблизи от известных ранее. Когда в американском университете искали нового дека-
на, который возглавил бы основной факультет, видные кандидаты со стороны были обойде-
ны, и был выбран надежный кандидат из своих. Были опасения, что человек со стороны мо-
жет внести слишком много изменений. Коммерческие организации тоже обычно выбирают
как менеджеров, так и рабочих таким образом, чтобы они вносили наименьшее возмущение в
установленный порядок вещей.
      Наконец, процессы принятия решений - это процессы обучения. В ходе их происхо-
дит организационное обучение. Люди, принимающие решения, начинают работать без всех
тех знаний, которыми они должны обладать. Они учатся в процессе выполнения работы. Они
учатся определять, что считается практичным и что нет, что разрешено и что нет. Методом
проб и ошибок они узнают, что может быть сделано и адаптируют это к своим целям.

                                                                                   150