Мотивационный менеджмент. Кузнецова Н.В. - 178 стр.

       Рис. 3.4. - Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компа-
                                     ниями (в%%)


      Справедливости ради, надо отметить, что %% российских компаний на рис.3.2 и
рис.3.3, применяющих те или иные льготы и поощрения работников, были определены в хо-
де опроса компаний, заявивших о применении “компенсационного пакета”. Выборка вряд ли
может считаться репрезентативной, ее характер, скорее, качественный. Большинство же
предприятий России применяют систему мотивации, аналогичную отраженной на рис.3.1.
Такая схема (рис.3.1) мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для
большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, например, на мос-
ковском рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы рис.3.1, она посте-
пенно теряет свою эффективность.
      Связано это со следующими факторами.
      Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и
мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их
как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат
воспринимается как унижение со стороны работодателя.
      Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда,
как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество
работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное
недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения совре-
менного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо
высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответственность”. Возни-
кает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется
негативным отношением к творческим порывам.
      Снижение эффективности мотивационных схем по рис. 3.1 вынуждает работодателя
искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные “мотива-
торы” не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять.
Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, явля-
ется метод личного общения. Указанные на рис.3.3. “моральные поощрения” в 85% случаев
сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) пе-
ред лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая не может счи-
таться репрезентативной. Таким образом, основной моральный фактор – личное общение.
Мотивирующих факторов в данном случае несколько (список может быть продолжен):



                                                                                      178