Подбор и расстановка кадров. Кузнецова Н.В. - 108 стр.

умение принимать решения, способность учитывать человеческий фактор, коммуникативные ка-
чества.
        Можно подумать, что каждой компании необходим какой-то стандартный набор компе-
тенций. Естественно, всем нужны и лидеры, и люди, способные работать в команде, и др. Но не
каждое хорошее качество годится на все случаи жизни.
        Например, одна компания ставит перед собой задачу захвата нового рынка. Другая компа-
ния стремится к удержанию уже завоеванных позиций. Очевидно, что при подборе специалистов
по продажам в первую компанию потребуются люди напористые и агрессивные в хорошем смыс-
ле этого слова, то есть продавцы типа «охотник». Второй компании будут нужны продавцы типа
«фермер» — люди, способные тщательно «возделывать имеющийся участок земли», «окучивать
взращенные плоды». При оценке кандидатов на должности торговых представителей по методу
«ассессмент-центр» компетенции для первой и второй бизнес-структур будут различаться.
        Понятие компетенции, применяемое в методе «ассессмент-центр», может порою противо-
речить общеупотребительному значению этого слова. Например, для компетенции «умение рабо-
тать в команде» одним из основных качеств станет адаптивность, способность человека «вписать-
ся» в определенный коллектив. При этом люди, компетентные в своей профессиональной сфере,
могут быть признаны непригодными, если они не смогли сработаться с другими членами коман-
ды.
        Выбор компетенции имеет большое значение для всего процесса оценки персонала. Ошиб-
ка, совершенная на данной стадии работы, автоматически переносится на все другие ее этапы.
Стандартная процедура ассессмент-центра обычно включает исследование сотрудников компании
или кандидатов на вакансии по пяти — десяти компетенциям.
        Ассессмент-центр должен проводиться после тщательной подготовки. Об одной состав-
ляющей подготовительного процесса — выявлении компетенций — мы уже сказали. Одновремен-
но с этим определяются параметры оценки. В рамках каждой компетенции выделяются несколько
поведенческих проявлений.
        Следующие шаги в подготовке к проведению исследования — определение критериев
оценки, разработка программы конкретного ассессмент-центра и подготовка заданий для оцени-
ваемого персонала, тренинг ассессоров.
        Что можем измерить. В ходе работы людей над заданием за ними ведется наблюдение.
На этом этапе ассессмент-центра и собирается информация об оцениваемом персонале. Действие
или поведенческое проявление человека — именно то, что следует измерять. Применительно к
компетенции каждое действие может оцениваться как позитивное и негативное. Оценщики фик-
сируют действия наблюдаемых и квалифицируют их, то есть относят их к проявлениям той или
иной компетенции.
        В результате эти положительные и отрицательные проявления сопоставляются, и человек
получает итоговую оценку по всей компетенции.
        В ассессмент-центре наиболее распространены пятибалльные и девятибалльные шкалы.
        Например, в пятибалльной шкале высшим баллом — «пятеркой» — считается 80% пози-
тивных проявлений и отсутствие негативных; низшим баллом («единицей») называют, наоборот,
80% негативных проявлений поведения и отсутствие позитивных. Приемлемый уровень развития
компетенции отражает средний балл («тройку») — это 60% позитивных образцов поведения
и присутствие некоторых негативных образцов.
        Таким образом, поведение людей находит свое отражение в цифрах, которые придают ре-
зультатам форму, удобную для анализа.
        Процедура «живой» работы с людьми длится в общей сложности не менее четырех часов,
иначе она будет недостаточно эффективной.
        Результаты наблюдений в методе «ассессмент-центр» тщательно обрабатываются. Эта ста-
дия — самая длительная во всем процессе. Отчет о проделанной работе, помимо количественных
оценок, может включать в себя развернутое заключение о людях, подвергнутых оценке, которое
отражает качественные характеристики персонала.
        Во-первых, оценщики никогда не пытаются «ставить диагноз». Во-вторых, во время на-
блюдения ни в коем случае не делаются выводы. Это происходит потом, по окончании работы с
оцениваемыми людьми. В-третьих, оценщики всячески стараются уйти от субъективного воспри-
ятия, меняя друг друга в ходе проведения ассессмент-центра. За исследуемым работником сначала


                                            109