Подбор и расстановка кадров. Кузнецова Н.В. - 110 стр.

трудник», «в нарушениях трудовой дисциплины замечен не был». И, замете, ни слова о причинах
увольнения такого замечательного и лояльного сотрудника! А причины могут быть самые неуте-
шительные: человек не справился с возложенными на него задачами, при этом конфликтен и, дабы
безболезненно с ним расстаться, руководитель обещает ему составить положительную рекоменда-
цию. А во многих компаниях это просто правило хорошего тона – составлять хвалебные рекомен-
дательные письма при увольнении. А ещё нередки случаи, когда в силу организационных преобра-
зований человеку не находится места в новой структуре организации и объективность здесь будет
не на первом месте. Так что, видимо, правы те, кто не воспринимают письменные рекомендации
всерьёз – слишком сложно проверить, слишком велика вероятность обмана.
        Попробуем теперь разобраться со вторым типом рекомендаций, то есть рекомендациями
устными. Не секрет, что их, как правило, получают по телефону, реже – при личной встрече. Здесь
всё не так просто и однозначно, как с предыдущим типом. С одной стороны у человека дающего
рекомендации могут быть всё те же мотивы предоставления, скажем так, не до конца объективной
информации (так же как в случае с письменными рекомендациями, надо «мягко» уволить сотруд-
ника или он просто является хорошим знакомым). С другой стороны, при непосредственном об-
щении и при определённой сноровке легче понять, говорит ли человек искренне или по каким-то
причинам пытается выставить бывшего сотрудника в более выгодном свете, чем тот того заслужи-
вает. То есть в получении устных рекомендаций смысла, безусловно, больше, чем в слепом дове-
рии рекомендациям письменным.
        Как бы то ни было, большинство людей сталкивающихся с подбором персонала, продол-
жают считать проверку рекомендаций вещью небесполезной. А многие кадровые агентства вклю-
чают сбор рекомендаций в качестве дополнительной (платной или бесплатной) услуги в процесс
подбора персонала. Исходя из этого, попробуем сформулировать несколько основополагающих
принципов сбора и проверки рекомендаций.
        Первое правило: письменным рекомендациям доверять нельзя, необходимо требовать от
соискателя указывать ФИО, должность, контактный телефон лица, которое может его рекомендо-
вать лично. Отказ или обеспокоенность кандидата – повод серьёзно задуматься. Известно, «со-
мнения трактуются не в пользу кандидата».
        Но есть одно исключение, оно же правило второе – не запрашивать рекомендации с по-
следнего места работы, если соискатель ещё не уволился и не ставил на работе никого в извест-
ность о своём намерении, ибо у рекрутера, как и у врача, главная заповедь – «не навреди».
        Правило третье – рекомендации должны давать люди, являющиеся или являвшиеся не-
посредственными руководителями кандидата. В крайнем случае, такими людьми могут быть ру-
ководители смежных подразделений, с которым соискатель тесно сотрудничал. Генеральный ди-
ректор компании (особенно крупной) не всегда точно знает, чем и как занимается тот или иной
сотрудник. Поэтому, разумно, если рекомендации на бухгалтера даёт главный бухгалтер и/или его
зам; на менеджера по продаже – руководитель отдела продаж, коммерческий директор и т.п. Си-
туация, когда в качестве рекомендателя для кладовщика указывается зам. главного бухгалтера не-
правильна – скорее всего, это просто его (её) приятель. Понятно, что оценка в этом случае будет
более чем лестной. Прошу прощения у коллег, но ситуация, когда рекомендателем выступает от-
дел кадров, так же комична. Ибо деталей кадровики, как правило, не знают, а если и знают, то не
исключён вариант, рассматривавшийся выше (необходимость «мягко» и безболезненно уволить
сотрудника, обещание хороших рекомендаций и т.д.).
        Правило четвёртое – рекомендации необходимо брать не менее чем у двух человек с ка-
ждого места работы соискателя. Это своеобразная гарантия объективности полученной информа-
ции.
        Пятое правило – собственно вопросы, которые всегда интересно прояснить в процессе бе-
седы с рекомендателем:
        «Как Вы можете охарактеризовать своего сотрудника Ивана Ивановича?» - вопрос об-
щий, предполагающий бесконечное количество вариантов ответов, но, тем не менее, безусловно,
важный.
        «Чем в основном занимался Иван Иванович?» - зачастую соискатели пытаются приписать
себе несколько лишних функций, о которых имеют лишь смутное представление.




                                             111