Подбор и расстановка кадров. Кузнецова Н.В. - 111 стр.

        «Как Вы считаете, каковы его сильные стороны? А слабые?» - возможность сопоставить
собственные впечатления с мнением человека, видевшего кандидата в деле. Той же цели служит и
следующий вопрос:
        «С какой работой он справлялся лучше всего? А какие задание, как Вы считаете, лучше
ему не поручать?»
        «Как Вы считаете, какова причина ухода из компании Ивана Ивановича?» - насколько от-
вет руководителя совпадёт с причиной, заявленной самим соискателем.
        «Если не секрет, как оплачивалась его работа?» - вопрос по понятным причинам может
остаться без ответа, но если ответ получен – это ещё одна возможность сопоставить слова канди-
дата с действительностью.
        «Если бы он пожелал вернуться обратно – Вы бы приняли его на работу?» - маленький
контрольный вопрос напоследок, позволяющий ещё раз уточнить отношение руководителя к кан-
дидату.
        Понятно, что возможны и другие варианты вопросов и интерпретации ответов на них. Это
всего лишь некий базис. Исходя из специфики конкретной вакансии, можно добавлять в этот спи-
сок более специфические вопросы. Например, «как складывались отношения с подчинёнными?» -
для руководящих должностей. Или «доводилось ли работать с наличными деньгами, были ли про-
блемы» - вопрос актуальный для проверки кандидатов на должность торгового представителя.
        В целом такой разговор должен занять минут пять и об этом сразу стоит предупредить ва-
шего собеседника. Мало кто согласится общаться дольше. Точно так же необходимо изначально
уточнить может ли в данный момент рекомендатель вам эти пять минут уделить или лучше пере-
звонить попозже, возможно, вечером.
        Отдельно стоит сказать о необходимости подготовки к такой беседе. Список интересую-
щих вопросов необходимо подготовить заранее, оставляя рядом с вопросами место для записи от-
ветов (своего рода опросник). Опираясь на требования к вакансии, её специфику, а так же на здра-
вый смысл, решить какие именно вопросы включить в этот опросник. Заранее продуманная стра-
тегия беседы существенно упростит процесс получения необходимых сведений, при этом качество
полученных ответов будет достаточно высоким.
        Безусловно, проверка рекомендаций как технология подбора персонала вещь полезная, но
не всегда до конца объективная, поэтому доверять ей на 100% вряд ли стоит. Кроме того – это
процесс достаточно кропотливый и затратный по времени – соответственно, есть смысл прибегать
к сбору рекомендаций преимущественно при подборе топ-персонала или высококвалифицирован-
ных специалистов. Стоит или не стоит внедрять проверку рекомендаций в качестве обязательной
процедуры при приёме на работу – каждый работодатель решит сам. Но очевидно, что проверка
рекомендаций ещё долгое время будет оставаться одним из инструментов подбора. А значит, каж-
дому человеку, сталкивающемуся с подбором, придётся овладеть технологиями сбора рекоменда-
ций, если он этого до сих пор не сделал.
        Подведем итог. Автор рекомендательного письма должен знать уровень продуктивности и
качества работы заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы его оценить; он должен пере-
дать свою оценку новому работодателю. И наконец, информация автора рекомендательного пись-
ма должна соответствовать истине.
        Если заявитель сам получает отзыв для передачи по месту запроса, выполнение условия не
гарантировано, так как многие люди не захотят писать свое настоящее мнение о заявителе, по-
скольку последний может его прочитать. В результате авторы подобных писем или сосредоточи-
ваются на недостатках заявителя, или преувеличивают его хорошие черты.
        К. Кесслер и Дж. Джибис предлагают следующий метод, который может улучшить соот-
ветствие рекомендательных писем своему назначению. Они считают, что рекомендательные
письма необходимы только в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю. Специ-
альное жюри организации-работодателя, знакомое со спецификой данной работы, излагает эти
особые требования в порядке их важности. Затем посылается запрос на рекомендательное письмо,
в котором прежнего работодателя просят оценить заявителя по списку перечисленных качеств.
Рекомендации должны быть непосредственно связаны с результатами работы заявителя на преды-
дущем месте. По получении ответа сравниваются оценки, данные адресатом, и оценки необходи-
мого уровня, выведенные жюри (требующиеся для выполнения предлагаемой работы).



                                              112