Управление персоналом. Кузнецова Н.В. - 148 стр.

        План карьеры руководителя и специалиста, составная часть плана работы с резервом кад-
ров, отличается от последнего длительностью и представляет собой планирование жизненного и
трудового пути, темпов продвижения работника по категориям и должностям, основывается на
постепенном удлинении сроков пребывания на каждой ступени деятельности, ориентирован на
многоступенчатые испытания, стимулирование трудовой активности, создание благоприятных
условий для удовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании.


                Глава 3.7. На пути к самообучающейся организации

        Если компания планирует свои будущие потребности в персонале, то она проводит специ-
альные программы для старшекурсников и выпускников вузов. И те, кто проходит жесткое сито
вступительных испытаний, могут рассчитывать на стажировку в компании и в перспективе на пре-
стижную и хорошо оплачиваемую работу. А компания получает хорошо подготовленных и адап-
тированных молодых специалистов. Но для всего этого она должна стать самообучающейся ком-
панией.
        Этап 1. Вхождение во вкус. (Первые попытки обучить кого-нибудь чему-нибудь.)
        На малых предприятиях до определенного периода вопрос не стоит даже о менеджере по
персоналу. А кадровик, как правило, не проявляет энтузиазма по поводу задач развития персонала,
поэтому идея обучения вызревает и реализуется кем-то из топ-руководителей.
        В условиях отсутствия опыта обучения для пробы выбирается самый экономичный вари-
ант. Например, руководитель по Интернету находит для себя самый интересный (с его точки зре-
ния) и недорогой ($200-400 за два дня для одного человека) бизнес-тренинг, посещает его, и, если
понравилось, направляет туда своих коллег. Или в другом варианте он вспоминает, что бывший
сокурсник сейчас занимается проведением тренингов и приглашает его провести «что-нибудь»
полезное для сотрудников за «недорого» ($300-800 в день за группу из 10-15 человек).
        Если подобная инициация проходит успешно, то на предприятии постепенно входит в мо-
ду посещать различные обучающие программы. И неожиданно выясняется, что некоторые сотруд-
ники уже учатся на курсах за свой счет, только раньше этого не афишировали (кстати, это может
означать, что их амбиции скорее всего связаны не с нынешним местом работы). Сотрудники все
чаще обращаются к начальству с просьбой оплатить их обучение (хотя бы частично). Руководство
сначала радуется этим инициативам сотрудников, а потом начинает напрягаться, ощущая отсутст-
вие единой системы.
        Этап 2. Попытка навести порядок. (Стремление обучить всех чему-нибудь.)
        На этом этапе стихийные попытки руководства подвести итоги - кого и чему обучали за
последний период, сколько денег потратили и какой результат получили - в худшем варианте мо-
жет привести к отказу от самой идеи обучения. Например, компания может принять такое реше-
ние: «пусть обучением занимаются конкуренты, а мы будем заниматься наймом уже обученного
персонала». Здесь две проблемы - хорошо обученный персонал ценит себя дороже, а, кроме того,
на рынке есть специалисты, которые выбирают себе работу не только по уровню зарплаты, но и по
возможности обучаться.
        Если же первые попытки обучения прошли успешно, то практически у любого руководи-
теля возникает желание навести в этом процессе порядок и внести необходимую целесообраз-
ность. Обычно первыми системообразующими принципами обучения являются: обучение ком-
мерческого персонала (например, продавцов) - с целью повышения отдачи от их работы и обуче-
ние менеджеров - с целью улучшения управляемости организации.
        Желание руководителей не всегда встречает взаимопонимание со стороны сотрудников,
что может выражаться в торге - проводить обучение в рабочее время или в выходные (и будет ли
компенсация по зарплате или отгулы за обучение в нерабочее время). Некоммерческие сотрудни-
ки, как правило, легко идут на обучение в рабочее время. Сложнее с продавцами, для которых
время - деньги. Руководству бывает нелегко принять это трепетное отношение персонала к своему
свободному времени. В качестве промежуточного варианта рассматривается проведении трехча-
совых тренингов в непиковое рабочее время, когда можно вывести часть персонала на обучение.
Но и здесь возникают подводные камни - тренинговые компании в основном работают в формате


                                              149