Управление персоналом. Кузнецова Н.В. - 150 стр.

        Модель компетенций удобна тем, что позволяет достаточно точно измерить, насколько тот
или иной человек соответствует свой позиции и что именно в его компетенциях требует развития.
Формы оценки компетенций выбираются в зависимости от поставленных задач - деловые игры,
интервью, тесты. Таким образом, модель ключевых компетенций является удобной шкалой для
оценки профессионализма сотрудников в ситуации их найма, продвижения, аттестации, выявления
потребности в обучении и оценке его результатов.
        Неудивительно, что с созданием модели компетенций в организации начинается эпоха то-
тальной оценки. Желание оценить всех, подкрепленное соответствующими финансовыми ресур-
сами, приводит как минимум к получению объективной информации о текущем уровне профес-
сионализма сотрудников, а как максимум - еще и к созданию внутреннего отдела оценки и атте-
стации персонала. Кроме того, оценочные процедуры - тесты, интервью, ассессмент-центры, про-
веденные профессионалами, дают сотрудникам мощный импульс саморазвития. Теперь персонал
понимает, каких именно качеств ожидает от него организация, каким образом они должны прояв-
ляться и как их можно развивать на рабочем месте.
        Этап 5. Автоматизация. (От учебного центра к корпоративному университету.)
        Начиная с определенного уровня в компании возникает необходимость автоматизировать
работу по управлению персоналом, в том числе и по его обучению. Существуют специальные про-
граммные решения, которые по определенным критериям выявляют потребность в обучении, по-
могают планировать обучающие группы, рассылают приглашения участникам, фиксируют резуль-
таты, а также необходимость в продвижении сотрудников.
        Внутри компании помимо учебного центра начинает формироваться корпоративный уни-
верситет, главной задачей которого является организация обучения топов, в том числе и на запад-
ных программах МВА, ЕМВА. Корпоративный университет интегрирует несколько направлений
работы: узкопрофессиональное обучение силами внутренних специалистов компании и пригла-
шенных экспертов, теоретическое обучение силами преподавателей вузов и развитие профессио-
нальных компетенций силами лучших провайдеров тренинговых программ.
        Этап 6. Самообучающаяся организация. И вот однажды наступает тот долгожданный
момент, когда возврат на инвестиции в обучение сотрудников становится очевидным. Обучение из
инструмента адаптации и развития подчиненных превращается в инструмент развития организа-
ции. Принцип саморазвития принимается как основная ценность корпоративной культуры и ста-
новится серьезным конкурентным преимуществом компании в условиях ужесточающейся конку-
рентной борьбы.
        Для того чтобы воплотить принцип саморазвития на практике, в организации вводится ин-
ститут наставничества. Линейных менеджеров обучают технологии коучинга - умению трениро-
вать коллег и подчиненных в процессе управления прямо на рабочих местах. Стиль управления
отходит от директивно-контролирующего к инициативно-развивающему.
        Тренинги продаж, тренинги лидерства, управленческие тренинги, тренинги формирования
команды, тренинги переговоров и другие проводятся в организациях силами и своих, и привле-
ченных тренеров. Тренинги становятся оригинальной формой проведения рабочих совещаний и
подготовки к работе проектных групп. Тренеры «натаскивают» менеджеров и агентов по различ-
ным направлениям, помогают решать конфликтные ситуации между подразделениями на специ-
альных проблемно-ориентированных тренингах, проводят диагностические тренинги для выявле-
ния потенциальных лидеров.
        Одних руководителей вполне устраивает такой результат тренингов, как сплоченность
персонала, обретение чувства команды, хорошее настроение и психологический комфорт. Кратко-
срочность эффекта таких тренингов аналогична недолгому воздействию других корпоративных
мероприятий (праздников, совместных поездок и походов, спортивных соревнований) и компен-
сируется регулярностью проведения тренингов.
        Другие руководители ждут вещественных результатов обучения: после тренинга продаж
менеджеры должны больше продавать, а после тренинга по обслуживанию клиентов продавцы
обязаны демонстрировать высокий класс сервиса. Однако класс сервиса после сервисных тренин-
гов, как правило, ощутимо не меняется, объем продаж после тренинга продаж в среднем не повы-
шается (или переживает кратковременный всплеск в течение недели сразу после занятий), люди,
посетившие тренинг лидерства, не становятся все поголовно лидерами. Руководители, не получив



                                             151