Управление персоналом. Кузнецова Н.В. - 151 стр.

ожидаемых вещественных результатов, меняют тренера, программу, обучающую фирму, но ре-
зультат остается прежний.
        Но все-таки наиболее часто встречающийся тип отношения современных «продвинутых»
руководителей фирм к тренингам как форме обучения персонала, особенно менеджеров по персо-
налу, выражается скорее в позитивной оценке тренингов из-за эффектов «встряски» (ломки сте-
реотипов, изменения привычных рамок восприятия работы) и сплочения команды. Эффект
«встряски» способствует переосмыслению целей деятельности и дает возможность «приподнять-
ся» над повседневной текучкой для стратегического взгляда на собственную работу и на органи-
зацию в целом. Руководители видят в тренинге дополнительный канал коммуникации «стратеги-
ческой верхушки» с работниками, средство воздействия на каждого сотрудника и коллектив в це-
лом. Процесс формирования культуры — процесс медленный. Тренинговая культура в российских
фирмах тоже создается медленно. Но создается только там, где для этого существуют предпосыл-
ки.
        Можно назвать по крайней мере две предпосылки формирования культуры обучения в
фирме.
        Структурное обеспечение обучения — наличие структурной единицы под выполнение
учебных задач (это может быть внутрифирменный учебный центр или должность тренинг-
менеджера — внутренняя структурная единица; это может быть и партнер — обучающая фирма,
выполняющая функции учебного отдела, вынесенного за границы организации, — внешняя струк-
турная единица).
        Осознанная и оформленная политика обучения — это прежде всего декларируемые ценно-
сти и нормы организации, связанные с развитием и обучением персонала. Топ-менеджеры, яв-
ляющиеся конечными пользователями эффектов обучения, оплачиваемого компанией, должны
сформулировать для себя и для сотрудников ответы на следующие вопросы: «Что есть для нас ре-
зультат обучения? Что есть критерии оценки результата обучения?» Как показывает практика, при
достижении численности работников в 1000 и более человек в организациях появляется стремле-
ние к целенаправленному и результативному обучению персонала. Целенаправленность и резуль-
тативность предполагают осмысление таких параметров, как диагностика потребности в обучении
и оценка результатов обучения.
        Сейчас российские организации могут быть разделены на три группы по степени сформи-
рованности в них культуры обучения.
        Группа 1. Отсутствие политики и структуры обучения в компании. Здесь нет предпосылок
для развития тренинговой культуры. Сотрудники могут сами по собственному желанию посещать
тренинги в учебных или консультационных заведениях. Результативность таких тренингов оцени-
вается только ими самими на индивидуальном уровне: «Что я получил от этого тренинга?» Часто
посещение тренингов становится для сотрудника толчком к уходу из своей компании, поскольку
сборные тренинги способствуют включению его в профессиональную сеть и распространению
информации о внутренней жизни разнообразных организаций, формированию поля для сравнения.
        Группа 2. Структурно функция обучения находится внутри отдела персонала. Политика
обучения и развития персонала находится в процессе разработки. Тренинговая культура получила
предпосылки для формирования.
        Тут обучением занимается непосредственно директор по персоналу, менеджер отдела пер-
сонала. В его функции входит организация обучения и привлечение преподавателей и тренеров
извне. Эту политику можно назвать политикой проб. Фирма пробует разные формы, методы обу-
чения, разных тренеров и партнерство с разными учебными фирмами, знакомясь с разными кон-
цепциями и методологиями обучения персонала.
        Группа 3. Сформирован определенный уровень тренинговой культуры в компании. Есть
структурное обеспечение процесса — внутреннее, внешнее или смешанное. Сформированы и дек-
ларированы основные принципы и ценности обучения.
        Топ-менеджмент принимает активное участие в организации и проведении обучения в
компаниях данной группы. Ряд корпоративных семинаров проводится руководителями. Сами топ-
менеджеры учатся как внутри компании, так и за ее пределами, принося плоды своего индивиду-
ального обучения обратно в организацию.
        Ускорить процессы формирования тренинговой культуры в компании можно, привлекая в
нее грамотных тренинг-менеджеров.


                                            152