Бюджетирование в деятельности предприятия. Наумова Н.В - 10 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

1. «Жёсткий вариант» – полное реформирование оргструктуры, включая переподчинение отделов и
должностных лиц. Возможные последствия такого решения: сопротивление подчинённых, увольнений
ценных сотрудников.
2. «Мягкий вариант» – формирование финансовой структуры на основе организационной, при этом
руководители служб, помимо своих функциональных обязанностей, несут ответственность и за
выполнение бюджетных планов.
3. «Компромисс» – принятие за основу оргструктуры с последующей её модификацией для
получения структуры финансовой, например, объединение однородных по функциональному
признаку подразделений в один ЦФО.
В рамках организационного блока инфраструктуры системы бюджетирования особое внимание
следует уделить компоненту – мотивация. Традиционной является ситуация, что ответственные за
достижение конкретных показателей не назначены, и их материальное стимулирование от этих
показателей зависит, в лучшем случае, наполовину. Это приводит к тому, что большинству сотрудников
безразлично достижение показателей, особенно если они объективно завышены [10].
Следует делать вывод, что при разработке системы мотивации необходимо определить, какое
подразделение на какой показатель влияет.
И мотивация каждого из подразделений должна строиться именно на таких показателях как
стратегических, так и тактических.
Также важной проблемой системы мотивации является слишком большая сложность. Независимо
от того, на основании чего она была разработана, количество показателей будет иметь тенденцию к
увеличению. Поэтому необходимо стремиться к адекватности системы мотивации: рядовой сотрудник
должен мотивироваться не более чем за 3 – 5 показателей, а топ-менеджер – за 5 – 7 показателей.
При разработке четвёртого элемента инфраструктуры бюджетного процесса – автоматизированных
систем бюджетирования, необходимо обратить внимание на следующие вопросы:
− обучение принципам построения и функционирования системы бюджетного управления
будущих пользователей;
− использование одних и тех же управленческих аналитик для планирования, контроля и анализа
деятельности;
− определение ответственности за составление планов их выполнение, учёт и регистрацию
результатов, а также за последующий анализ;
− чёткое описание регламентов взаимодействия подразделений в процессе составления и
исполнения бюджетов;
− интеграцию автоматизированной системы бюджетирования с существующей учётно-
аналитической системой.
1.3. ВИДЫ БЮДЖЕТОВ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ
Сводный бюджет предприятия состоит из трёх бюджетов 1-го уровня
–
операционного,
инвестиционного и финансового. Часто в отечественной литературе финансовый бюджет определяют ещё
как «бюджет движения денежных средств» или «денежный бюджет». Это не совсем корректно, так как
целью составления финансового бюджета является не только планирование денежных поступлений и
расходов предприятия, но и шире, всех оборотных средств и краткосрочных обязательств как основных
факторов, определяющих текущую платёжеспособность компании [41].
Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих
операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета,
является финансовый цикл предприятия.
Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов
(основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу
инвестиционного цикла.
Цель финансового бюджета
– планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более
широком смысле – баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой
устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.
«
Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой
отчётности:

Страницы