Бюджетирование в деятельности предприятия. Наумова Н.В - 43 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

– текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии,
исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания.
Эта работа в течение всего бюджетного периода ведётся структурными подразделениями – центрами
ответственности предприятия (объектами планирования);
– поступление от центров ответственности соответствующим управленческим службам (субъектам
планирования), таким как ПЭУ, ФЭУ, УКС, ОТиЗ, планово-аналитический отдел, соответствующей
информации о ходе выполнения бюджетного задания;
– анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка
рекомендаций высшему руководству (первому вице-президенту по экономике) по корректировке
оперативной деятельности в разрезе различных центров ответственности.
Таким образом, мониторинг исполнения бюджета осуществляется следующим образом:
– самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания. В данном случае
контроль текущих показателей необходим для самостоятельной
корректировки оперативной
деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета;
– управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных
показателей сводного бюджета. Управленческие службы на основе анализа текущей информации
разрабатывают рекомендации высшему должностному лицу компании, ответственному за бюджет
(первому вице-президенту по экономике) для централизованной
корректировки оперативной
деятельности подразделений с целью наилучшего исполнения бюджетного задания. Контроль
исполнения сводного бюджета осуществляется различными управленческими службами предприятия в
течение всего бюджетного периода.
Следует отметить, что для реализации установленного бюджетного задания необходимо установить
персональную ответственность руководителей структурных подразделений за выполнение тех или иных
бюджетных показателей. Распределение ответственности за выполнение различных подбюджетов
определяется существующей на предприятии организационной структурой и системой управления, т.е.:
− распределением функциональных обязанностей различных структурных подразделений по
обеспечению хозяйственной деятельности компании в разрезе отдельных стадий финансового цикла,
производственных линий (видов продукции) и т.п.;
− регламентом соподчинённости и координации различных подразделений предприятия,
закреплённым в соответствующих внутренних нормативных актах (должностных инструкциях
руководителей, положениях о подразделениях, положении о планировании и пр.).
Организационная структура компании напоминает пирамиду, где менеджеры «основания»
отчитываются перед вышестоящими руководителями. Каждый менеджер закреплён за центром
ответственности
.
Последний является сегментом организации, менеджер которого отчитывается за
определённый участок работ. Планирование, учёт и контроль по центрам ответственности
–
это
система, которая измеряет планы и действия по каждому центру ответственности. Механизм учёта
ответственности является неотъемлемой и обязательной составляющей внутрифирменного
бюджетирования на всех трёх стадиях (составление сводного бюджета, контроль исполнения, план-факт
анализ исполнения).
Необходимо добавить, что различные центры ответственности на предприятии различаются по
своей «степени свободы», т.е. по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей
оперативной работе. В рамках существующей на предприятии организационной структуры, все центры
ответственности можно классифицировать следующим образом [4].
Центр управленческих затрат –
это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного
бюджета ответствен за обеспечение наилучшего уровня услуг.
Этот вариант, как правило, наиболее
приемлем для функциональных служб, где трудно поддаются измерению как затраты
,
так и результаты.
В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как «оценка
работы»
,
«составление бюджета с «нулевой точки»
и «целевое управление»
.
Центр нормативных затрат –
это подразделение, в котором руководитель ответствен за достижение
нормативного/планового уровня затрат
по выпуску продукции (работ, услуг). Нормативы, как правило,
охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные косвенные
расходы (общепроизводственные расходы, часть прямых коммерческих расходов). Эффективность
деятельности такого подразделения, соответственно, измеряется размером позитивных или негативных

Страницы