Антикризисное управление. Пилипчук В.В. - 16 стр.

      Пилипчук В.В.                                         Антикризисное управление
•   конфликты на предприятии, увольнение кого-либо из руководства, резкое увеличение числа
    принимаемых решений и т. д.
       Повышенного внимания требуют и предприятия, испытывающие бурный рост
активности. Они могут стать банкротами из-за ошибочных расчетов эффективности,
разбалансированности долгов и т. д.
       Существуют приемы выбора оптимальной траектории роста и страхования при неизбежных
отклонениях от нее. На практике необходимо совмещение решения финансовых проблем с процессами
стратегического и оперативного управления. Простейшие подходы используют матричные способы
определения рыночной ситуации и положения фирмы на рынке.
       Однако невозможно страхование от всех возможных рисков и хорошо известно, что высокая
прибыль в нормальных условиях соседствует с повышенным риском.
       На стадии финансовой неустойчивости руководство часто прибегает к косметическим мерам.
Например, продолжает выплачивать акционерам высокие дивиденды, увеличивая заёмный капитал,
продавая часть активов, чтобы снять подозрения вкладчиков и банков.
       3. Явное банкротство. Предприятие не может своевременно оплачивать долги и банкротство
становится юридически очевидным.
       Банкротство проявляется как несогласованность денежных потоков (притока и оттока денег).
Предприятие        может       стать      банкротом      как      в      условиях      отраслевого
роста, даже бума, так и в условиях отраслевого торможения и спада. В условиях
резкого подъема отрасли           возрастает конкуренция, в условиях торможения и спада
падают темпы роста.
       Во всех случаях причиной 6анкротства является неверная оценка руководителями предприятия
ожидаемых темпов роста их предприятия, под которые заранее находятся источники дополнительного,
как правило, кредитного финансирования.
       Объективным выходом в случае банкротства является сжатие, если не полное исчезновение
предприятия, как лишнего в данной отрасли. По возможности осуществляется либо частичное, либо
полное перепрофилирование предприятия, что может оказаться выгодным при достаточных темпах
роста других отраслей и подотраслей экономики.
       Во многих случаях кризисные явления можно устранить или предотвратить путем
заблаговременного проведения реструктуризации предприятия, т.е. комплекса мер, направленных на
приведение организационной структуры и системы управления в соответствие с требованиями
рыночной среды. В отличие от антикризисного управления реструктуризацию можно и нужно
осуществлять при первых признаках надвигающегося кризиса, когда возможностей для проведения
преобразований гораздо больше и с точки зрения необходимых ресурсов, и с точки зрения доступных
вариантов преобразований.
       В российских условиях недостаточного контроля финансовых и товарных потоков предприятия
приобрели специфический опыт ложного банкротства. Они реализуют продукцию через дочерние
фирмы таким образом, чтобы основная часть выручки оставалась на счетах этих фирм; по подложным
контрактам уводят средства в зарубежные банки и т.д.



     2. Механизм государственного антикризисного управления

 2.1. Роль антикризисного управления предприятием в хозяйственном механизме страны

      Роль антикризисного управления в хозяйственном механизме отдельной страны кардинальным
образом различается в условиях здоровой и больной экономики.
      В условиях здоровой экономики страны антикризисное управление предприятием по
апробированным западным стандартам, с использованием процедуры банкротства в отношении

                                               16