Антикризисное управление. Пилипчук В.В. - 65 стр.

      Пилипчук В.В.                                       Антикризисное управление
                                          Рисунок 4.4

      Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых,
психологических – определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их
отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение
влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых,
системных – формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению
изменений без помех для оперативной деятельности.
      На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость
персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее
новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.
      При значительных масштабах предприятия с отрицательным восприятием персоналом
изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение
антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам
обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого
проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются
традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями,
минуя некоторые уровни и иерархии.
      Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение
специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее
работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не
ассоциируется с прошлой стратегией.

                         4.4. Первоочередные антикризисные меры

       В условиях острого кризисного положения предприятий менеджеры высшего уровня управления
берут на вооружение разные формы и методы выхода из кризиса, в первую очередь это меры
чрезвычайного характера.
       Первый шаг. Применяется так называемая защитная тактика, т. е. происходит резкое
сокращение издержек производства путем сокращения внутрипроизводственных структур и их
ликвидации, сокращения персонала, продажи технологического оборудования, внедрения новой
технологии, введения маркетингового управления, поиска новых рынков сбыта.
       Второй шаг. Происходит замена действующих менеджеров преимущественно среднего уровня
управления. Такой подход объясняется низкой квалификацией работников данной категории, хотя эти
действия не всегда оправданы, так как прежде всего целесообразно принять меры к переобучению
существующего аппарата управления.
       Третий шаг. Учитывая тот факт, что предприятие-банкрот, как правило, имеет высокие
издержки на производство, принимаются меры по их снижению за счет всех непроизводительных и
малопродуктивных затрат путем устранения излишних и/или устаревших производственных
мощностей, сокращения выпуска некачественной продукции, не пользующейся спросом у
потребителей, рационального использования рабочего времени, снижения текучести кадров,
сокращения управленческих расходов, разработки и внедрения новой структуры управления
предприятием.
       Четвертый шаг. Предприятие обращается в арбитражный суд за разрешением на санацию, т. е.
пытается выйти из кризиса за счет предоставления предприятиями-кредиторами определенной
финансовой помощи.
       Санация осуществляется в тех случаях, когда лица, желающие участвовать в ее проведении,
известны до вынесения арбитражным судом определения по ходатайству о проведении этой процедуры.
В арбитражный суд представляются список этих лиц, сведения о них, включая сведения о характере
имущественных отношений с должником, а также их письменное согласие на участие в проведении
санации. Преимущественное право на участие в проведении санации имеют собственник предприятия-

                                              65