Инновационный менеджмент. Пилипчук В.В. - 12 стр.

                                              12


       -четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных,
натуральных, трудовых);
       -каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения (например,
наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу третьего квартала). Цели могут быть
долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели
уточняются с учетом изменений остановки и результатов контроля;
       -цели должны быть достижимыми в принципе;
       -цели не должны отрицать друг друга.
       Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды
фирмы:
       -оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;
       -выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;
       -исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.
       Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное значение на фирму.
Основные факторы, связанные с внешней средой, - это экономика, политика, рынок, технология,
конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить
основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.).
Целесообразно для этого провести исследования по следующим направлениям:
       -оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения
товаров и т.п.);
       -исследовать влияние внешней среды на конкурентов;
       -попытаться собрать сведения о научно – технических разработках соперников и другую
информацию, составить прогноз следующих действий конкурентов и наметить пути противодействия.
       Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с
собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.
       Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в
деятельности фирмы. Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических
исследований. Организации могут различаться тем, насколько их руководители, принимающие
ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее
руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет
принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений
высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.
       Разработка стратегии осуществляется по следующей схеме:

            Формулировка                     Придание                       Оценка
              стратегии                      стратегии                        и
          (постановка цели)                   формы                        контроль
               Фаза А                         Фаза В                        Фаза С

                          Рис. 2.1. Фазы стратегического планирования
2.2. Типы инновационных стратегий. Методы выбора стратегий
        Основу выработки инновационной стратегии составляет теория жизненного продукта,
рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно – техническая политика.
        Выделяют следующие типы инновационных стратегий:
        1. Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах
предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.
        2. Оборонительная – направленная на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на
уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение «затраты –
результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.
        3. Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические
позиции. Применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных