ВУЗ:
Составители:
нии могут привести к неоправданно большим расходам, в частности на покупку дополнительного сетевого обо-
рудования и оплату Интернет-трафика, составляющих значительную долю в стоимости владения ERP-
системой. Совсем неприятный вариант, когда спустя год или два становится очевидна необходимость перево-
дить ERP-систему на другую техническую платформу.
К числу других типовых направлений развития бизнеса можно отнести расширение практики мелкосерий-
ного производства, создание филиальной сети, замену поставщиков, сокращение резервных запасов, ужесточе-
ние требований к срокам поставок. В этой связи производительность внутренних телекоммуникационных кана-
лов должна быть рассчитана на повышенную нагрузку, например, когда поток данных возрастает из-за сокра-
щения периодичности обновления информации. Если производительности каналов и самой базы данных недос-
таточно, то регистрация хозяйственных операций будет проходить менее оперативно. Следовательно, любые
аналитические данные по текущей ситуации окажутся не совсем достоверными.
Заложить в ERP-систему цели предприятия и перспективы ее развития можно только при проектировании
«сверху – вниз», а не наоборот. Создание информационной управленческой системы – удовольствие дорогое.
Регистрация в ней всех данных, появляющихся на предприятии, в принципе невозможна. И естественно, каж-
дый разработчик при проектировании сталкивается с необходимостью перехода от этого полного, в некотором
смысле «неограниченного» объема информации к какому-то «лимиту». Поэтому, создавая ERP-систему, проек-
тировщик всегда решает задачу выбора значимых для принятия управленческих решений данных в увязке с
«ценой вопроса» на ее реализацию. На каждом предприятии ежедневно циркулируют огромные информацион-
ные потоки данных о материально-технических ресурсах, клиентах, персонале, производственном потенциале и
т.д. Возникает вопрос: нужны ли в ERP-системе специфические сведения, скажем, о производительности како-
го-либо станка в последние 2 часа или о количестве полуфабрикатов на столе конкретного работника в текущий
момент при том, что эта информация, бесспорно, используется в управленческой деятельности?
У каждого уровня управления – свои потребности в информационном обеспечении. Но эти данные ни в
коем случае не должны оказаться избыточными.
Распределение информационных потоков будет верным, если начать построение системы с уточнения по-
требностей в сведениях верхних уровней управления, постепенно спускаясь «вниз». При таком подходе в пер-
вую очередь формируются и определяются показатели, необходимые высшему руководству, а также частота их
расчета. Затем устанавливаются данные, требующиеся следующему в иерархии управленческому звену, и т.д.
Таким образом исключается риск создания системы, которая будет генерировать информацию, недостаточную
для принятия управленческих решений высшим руководством.
На практике проектировщики, не задаваясь целью обеспечить информационную поддержку принятия
управленческих решений, либо пытаются ввести в систему максимальное количество данных, тем самым неоп-
равданно увеличивая стоимость КИС, либо упускают часть важных для какого-то уровня управления сведений.
В результате менеджмент страдает из-за недостаточности и несвоевременности информационного обеспечения.
Руководство предприятия в лучшем случае получает доступ к информационному пространству, содержа-
щему огромные массивы данных. Но ему практически никогда не выдается точечная агрегированная информа-
ция, необходимая для принятия управленческих решений. Естественно, такая важная цель создания и внедре-
ния ERP-системы, как усиление контроля, также не достигается.
На практике существует немало примеров, когда даже полнофункциональная КИС класса ERP не удовле-
творяет потребности управленческого аппарата в информации. Например, руководитель предприятия при ана-
лизе ситуации с дебиторской задолженностью столкнулся со следующей проблемой: используемая в работе
система могла предоставить лишь неструктурированный перечень дебиторов без какой-либо группировки по
важности, по удельному весу в общем объеме задолженности, срокам и т.д.
Чтобы предприятие, затратив значительные средства, не получило в результате неэффективную из-за
фрагментарности учетную систему, ERP-систему нужно проектировать, ориентируясь на цели компании, по-
следовательно определять вид и характеристики информации, необходимой каждому уровню управления, на-
чиная с высшего руководства.
Избыточный реинжиниринг бизнес-процессов. Достаточно часто предприятия, внедряющие ERP-
систему, либо соглашаются на реинжиниринг всех бизнес-процессов и их подчинение требованиям базовой
функциональности выбранной системы, либо настаивают на сохранении сложившейся практики работы и, со-
ответственно, на кардинальной перестройке выбранной системы (а порой и на полном ее переписывании). Эти
две крайности пополняют список причин неудач при создании и внедрении ERP-систем.
В первом случае велик риск того, что система, созданная в расчете на кардинальную перестройку бизнес-
процессов, вообще не будет использоваться. Опыт показывает, что принципиальные изменения бизнес-
процессов трудно и редко приживаются и совершенствовать систему управления компании все же лучше эво-
люционным путем.
Западные ERP-системы разработаны с учетом мирового опыта построения и оптимизации бизнес-
процессов. Конечно же, все это должно учитываться при совершенствовании системы управления российских
предприятий. Вместе с тем часто используемые проектировщиками ссылки на западную практику не совсем
корректны, так как отечественные компании работают в другой экономической среде, и переход на западные
стандарты не всегда целесообразен.
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 61
- 62
- 63
- 64
- 65
- …
- следующая ›
- последняя »