Оценка деятельности работников - 21 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ВГУ | Воронеж

Составители: 

Рубрика: 

21
Помимо указанных недостатков, главной проблемой использования методов,
ориентированных на оценку личных и деловых качеств , является большая вероят-
ность ошибок в оценках . Людям свойственно совершать серьезные ошибки при оце-
нивании других индивидов на основе своего личного мнения. Психологи определяют
их как “различия между результатом процесса мышления, выработкой мнения и объ-
ективностью, точным измерением , неокрашенными предубеждением , предвзятостью,
предрассудками или другой субъективностью, внешним влиянием” (21, с.142). На-
блюдается ряд эффектов восприятия, провоцирующих искажения в оценках : позитив-
ный или негативный уклон в оценивании; эффект центральной тенденции; эффект
“ореола” ; эффект “новизны”; эффект “контраста” ; эффект схожести с оценщиком;
предубеждение, предвзятость ; ошибки атрибуции (приписывания главенствующей
роли при оценивании внешним обстоятельствам или личностным качествам работни -
ков).
Проявление позитивного или негативного уклонов заключается в оценке всех
работников выше или ниже реального уровня, что обусловлено соответственно “мяг -
кой” или “жесткой” позицией оценщика. Графические примеры “мягкой” и “строгой”
оценок приведены на рис. 4 и 5. На рис. 4 иллюстрируется ситуация, когда оценщик
склонен выбирать более высокие оценки на шкале рейтинга (средний балл оценок ра-
вен “ 4 ” ). По данным эмпирических исследований эта тенденция наиболее устойчива и
превалирует на практике (52). Рис. 5 показывает обратное явление (средний балл
оценки равен “ 2 ” ).
Некоторые менеджеры имеют тенденцию оценивать подчиненных, ориентиру -
ясь на средние значения градации шкалы , даже если оцениваемые заслуживают более
высокой или низкой оценки. Эта ошибка получила название “центральной
тенденции”. Графическое изображение такой манеры оценивания представлено на
рис. 6: все работники получают оценки от “2” до “4”, и средний балл соответственно
равен 3. В итоге, оценка не выполняет свои функции по выявлению лучших работни -
ков, потенциальных кандидатов на замещение руководящих вакантных должностей и
лиц, которым экстренно необходимы консультирование и обучение для качественно -
го выполнения работы . 
                                         21

        П омимо у казанных недостатков, главной проблемой использования методов,
ориентированных наоценку личных и деловых качеств, является больш ая вероят-
ность ош ибок в оценках. Л ю дям свойственно соверш ать серь езные ош ибки при оце-
нивании дру гих индивидов наосновесвоего личного мнения. П сихологи определяю т
их как “различия между резу льтатом процессамыш ления, выработкой мнения и объ-
ективность ю , точным измерением, неокраш енными преду беждением, предвзятость ю ,
предрассу дками или дру гой су бъективность ю , внеш ним влиянием” (21, с.142). Н а-
блю дается ряд эффектов восприятия, провоциру ю щ их искажения в оценках: позитив-
ный или негативный у клон в оценивании; эффект центральной тенденции; эффект
“ореола”; эффект “новизны”; эффект “контраста”; эффект схожести с оценщ иком;
преду беждение, предвзятость ; ош ибки атрибу ции (приписывания главенству ю щ ей
роли при оценивании внеш ним обстоятельствам или личностным качествам работни-
ков).
        П роявление позитивного или негативного у клонов заклю чается в оценке всех
работников выш еили ниже реального у ровня, что обу словлено соответственно “мяг-
кой” или “жесткой” позицией оценщ ика. Г рафическиепримеры “мягкой” и “строгой”
оценок приведены нарис. 4 и 5. Н арис. 4 иллю стриру ется ситу ация, когдаоценщ ик
склоненвыбирать болеевысокиеоценки наш калерейтинга(средний баллоценок ра-
вен“4”). П о данным эмпирических исследований этатенденциянаиболееу стойчиваи
превалиру ет напрактике (52). Рис. 5 показывает обратное явление (средний балл
оценки равен“2”).
        Н екоторые менеджеры имею т тенденцию оценивать подчиненных, ориентиру -
ясь насредниезначенияградации ш калы, дажеесли оцениваемыезаслу живаю тболее
высокой или низкой оценки. Э та ош ибка полу чила название “центральной
тенденции”. Г рафическое изображение такой манеры оценивания представлено на
рис. 6: все работники полу чаю т оценки от“2” до “4”, и средний баллсоответственно
равен3. В итоге, оценканевыполняетсвои функции по выявлению лу чш их работни-
ков, потенциальных кандидатов назамещ ениеру ководящ их вакантных должностей и
лиц, которым экстренно необходимы консу льтирование и обу чение для качественно-
го выполненияработы.

Страницы