Оценка деятельности работников - 23 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ВГУ | Воронеж

Составители: 

Рубрика: 

23
Эффект “ореола” имеет место , когда менеджер , невзирая на уровень фактиче-
ской деятельности, изменение отношения работников к выполняемым обязанностям ,
постоянно одинаково оценивает подчиненных по всем оценочным критериям вслед -
ствие устойчивого общего положительного или отрицательного впечатления о них .
Например , работник, получивший высокую оценку по качеству работы , будет также
высоко оценен по количеству , инициативе, кооперации и т. д . Причиной эффекта
“ореола” является ряд факторов: личные отношения и чувства, первоначальные ожи-
дания и др. (16, 35, 55).
Идеально рейтинг должен основываться на систематическом обследовании
деятельности работников, чтобы избежать ошибок, вызванных эффектом “новизны”,
поскольку на оценку в большей степени влияют последние события и наблюдения,
вплотную предшествующие оценочной сессии и ясно запечатленные в памяти оцен-
щика. Как правило , перед формальной процедурой оценки люди особенно старатель -
но относятся к работе, чтобы показать себя с лучшей стороны . Если оценщик для
принятия решения по оценке будет рассматривать только этот период, то вероятность
ошибки “новизны” будет очень высокой (44, 45, 51).
Менеджер часто неосознанно вовлекается в процесс сравнения деятельности
подчиненных, особенно если он вынужден оценивать большое количество людей в
течение короткого интервала. Когда это происходит, то оценка деятельности одного
работника влияет на оценку другого. Так , работник, чья деятельность заслуживает
средней оценки, оцениваемый сразу же вслед за кем - либо, получившим низкую оцен-
ку , получает более высокий рейтинг . Может быть и в точности наоборот, если этот
работник “имеет неудачу” быть оцениваемым сразу после высоко оцененного сослу -
живца. В данной ситуации имеет место эффект “контраста” .
Некоторые люди склонны быть предвзятыми в восприятии и оценивании дру -
гих индивидов. Это зачастую вызвано историей взаимоотношений между оценщиком
и оцениваемым, стереотипами в отношении расовых, этнических , возрастных групп,
ролевыми и другими стереотипами. Известно , что главными определителями воспри-
ятия являются характеристики самого человека, который оценивает других : людям
нравятся индивиды, похожие на них самих , поэтому при оценивании именно им отда-
ется предпочтение, завышаются оценки. 
                                         23


      Э ффект “ореола” имеет место, когдаменеджер, невзирая нау ровень фактиче-
ской деятельности, изменение отнош ения работников к выполняемым обязанностям,
постоянно одинаково оценивает подчиненных по всем оценочным критериям вслед-
ствие у стойчивого общ его положительного или отрицательного впечатления о них.
Н апример, работник, полу чивш ий высоку ю оценку по качеству работы, бу дет также
высоко оценен по количеству , инициативе, кооперации и т.д. П ричиной эффекта
“ореола” является ряд факторов: личные отнош ения и чу вства, первоначальные ожи-
данияи др. (16, 35, 55).
      И деально рейтинг должен основывать ся на систематическом обследовании
деятельности работников, чтобы избежать ош ибок, вызванных эффектом “новизны”,
поскольку наоценку в больш ей степени влияю т последние события и наблю дения,
вплотну ю предш еству ю щ ие оценочной сессии и ясно запечатленные в памяти оцен-
щ ика. К ак правило, перед формальной процеду рой оценки лю ди особенно старатель-
но относятся к работе, чтобы показать себя с лу чш ей стороны. Е сли оценщ ик для
принятия реш енияпо оценкебу детрассматривать только этотпериод, то вероятность
ош ибки “новизны” бу деточень высокой (44, 45, 51).
      М енеджер часто неосознанно вовлекается в процесс сравнения деятельности
подчиненных, особенно если онвыну жденоценивать больш ое количество лю дей в
течение короткого интервала. К огдаэто происходит, то оценкадеятельности одного
работникавлияет наоценку дру гого. Т ак, работник, чь я деятельность заслу живает
средней оценки, оцениваемый сразу жевслед закем-либо, полу чивш им низку ю оцен-
ку , полу чает более высокий рейтинг. М ожет быть и в точности наоборот, если этот
работник “имеет неу дачу ” быть оцениваемым сразу после высоко оцененного сослу -
живца. В данной ситу ации имеетместо эффект“контраста”.
      Н екоторые лю ди склонны быть предвзятыми в восприятии и оценивании дру -
гих индивидов. Э то зачасту ю вызвано историей взаимоотнош ений между оценщ иком
и оцениваемым, стереотипами в отнош ении расовых, этнических, возрастных гру пп,
ролевыми и дру гими стереотипами. И звестно, что главными определителями воспри-
ятия являю тся характеристики самого человека, который оценивает дру гих: лю дям
нравятсяиндивиды, похожиенаних самих, поэтому при оценивании именно им отда-
етсяпредпочтение, завыш аю тсяоценки.

Страницы