Стратегический менеджмент. Романов А.П - 21 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения в пределах одной от-
расли. В США такие альянсы получили название «виртуальных корпораций». Фирмы-партнеры снижают свои
расходы, совместно используя квалифицированные кадры и возможности доступа на мировой рынок [1, с. 167 –
168]. Например, IBM, Motorola, Apple Computer объединились для разработки операционной системы и микро-
процессоров нового поколения ПЭВМ. Фирмы Sony и Apple объединяли свои ресурсы для создания портатив-
ной ПЭВМ марки Power Book.
Такие альянсы позволяют распределить коммерческие риски и финансовые ресурсы для создания новых
изделий, пользующихся большим спросом на рынках.
Разработка цифрового фотоаппарата является совместным проектом фирм-конкурентов в США и Японии.
После окончания работ конкуренты договариваются о сроках выпуска новинок на рынок сбыта. Затем бывшие
партнеры начинают самостоятельное производство и продажу новинок, конкурируя друг с другом, если не был
заключен договор о разделе рынка.
Изменения конъюнктуры рынка приводят к постоянному изменению и перераспределению ролей основ-
ных участников рынка. В борьбе за рынок сбыта и потребителей (заказчиков) крупные корпорации идут на
слияние и поглощение мелких производителей. Заключаются временные стратегические альянсы, помогающие
использовать благоприятную ситуацию на том или ином рынке сбыта, а также ослабить позиции конкурентов.
Активно включились в эту борьбу крупные акционерные общества, прежде всего нефтяные и газодобывающие,
перерабатывающие компании и крупные коммерческие банки.
Недостатки диверсификации:
− экономические (неизбежный рост расходов (издержек));
− управленческие – повышается сложность управления предприятием;
− потребительские – эффект диверсификации не гарантирует стабильность (или рост) потребительского
спроса;
− конкурентные – игнорируется важнейшее требование стратегии конкуренции: в первую очередь конку-
рируют не диверсифицированные предприятия, а только входящие в их состав производства.
ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ. ОЦЕНКА И ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКОЙ АЛЬТЕРНАТИВЫ КОРПО-
РАТИВНОГО РАЗВИТИЯ
Основные методы (подходы) к формулированию стратегии:
• метод ключевых вопросов;
• метод ССУВ (SWOT-анализа);
• метод сценариев;
• детерминанты конкуренции Портера.
Корпоративные (общеорганизационные стратегии):
• стратегии роста:
o понятие роста;
o стратегия вертикальной интеграции:
− вверх (назад);
− вниз (вперед);
o стратегия горизонтальной интеграции;
o диверсификация (связанная, концентрическая, конгломератная);
• стратегия стабилизации;
• стратегии поворота, ухода, ликвидации;
• комплексные стратегии.
Стратегия хозяйственных единиц (стратегических центров бизнеса, отделений, стратегия бизнеса и т.п.):
• стратегия низких издержек (низко ценовой производитель);
• дифференциация;
• фокусированная ниша.
Функциональные стратегии:
• маркетинга;
• НИОКР;
• производственная;
• финансовая;
• управления персоналом.
4 ДИАГНОСТИКА СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ
Для комплексной оценки финансового состояния предприятия используются следующие классические ме-
тоды:
− анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ);
− оценка рыночного потенциала (спрос, платежеспособный спрос, цены, покупатели, поставщики, конку-
ренты, стратегические партнеры);

Страницы