Хозяйственные ситуации по дисциплине в менеджменте (кейсы). Рябикова Н.Е. - 24 стр.

      4.5 Характеристика ситуации № 5. Анализ делегирования полномочий
(на примере ОАО «ГАММА» за период 2001 г.)

     Руководитель предприятия ОАО «ГАММА» - женщина, имеющая
определенный опыт, добилась больших успехов, создав собственный
многопрофильный бизнес. Однако по мере расширения направлений бизнеса и
увеличения рисков деятельности ее внимание постепенно переключилось на
предпринимательство, а управление внутренними организационными делами
свелось к распоряжениям. В конечном счете оказалось, что ни один внутренний
вопрос не может быть решен сотрудниками фирмы без ее непосредственного
участия. Но она не успевает их решить, а если и решает, то допускает ошибки из-
за: неправильно опознанной проблемы; навязывания решений, в основе которых
может лежать конформизм или чрезмерная импульсивность. Подчиненные
вынуждены работать «в ожидании» - пока руководитель освободится, чтобы
решить текущие вопросы, которые они могли бы решить сами, имея на то
полномочия. Поскольку эти вопросы накапливаются, руководитель решает их в
спешке, не особенно задумываясь о последствиях.
Причины, которые привели к данной ситуации:
       1) действия по принципу «лучше сделать самому, чем переделывать за
другим», иначе на стадии контроля объем работы может увеличиться из-за
«переделок»;
       2) нежелание делиться с работниками властью;
       3) недоверие подчиненным;
       4) привычка лично решать все вопросы.
      Сложившаяся ситуация свидетельствует о необходимости пересмотра
системы делегирования в организации слаженной и эффективной работы всего
коллектива и своевременной реализации управленческих решений.
      Задание: разработать меры по устранению данной проблемной ситуации,
учитывая следующее.
      1. Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только
определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные
результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию
управленческого решения. Они оговаривают форму представления результатов,
объемы работ, вознаграждение. Работнику предоставляется право на риск и
ошибку, то есть право самому выбирать наилучший способ достижения
результатов. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить,
советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи
необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов,
ведения переговоров, выхода к высшему руководителю с инициативами или за
решениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то
работник получает свободу организационного, финансового, юридического и
психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра»
этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в
решении перспективных и стратегических проблем.

                                                                             24