Корпоративные информационные системы. Самардак А.С. - 110 стр.

                                     110

емся предоставлять продукты, удовлетворяющие потребности покупателя и
эффективные по стоимости.
     Интегрирование с покупателем - это сердце CSRP и предпосылка к по-
беде этой методологии. Синхронизация покупателя и отделов организации,
ориентированных на работу с покупателем, с исполнительным и планирую-
щим центром компании обеспечивает способность выявлять благоприятные
возможности для создания различий, поддерживающих конкуренцию. “Под-
рыв” производства, за счет вкрапления в реальном времени требований по-
купателей в системы ежедневного планирования и производства организа-
ции, заставляет руководителей предприятий расширять свое внимание, за
пределы того “как” производить, учитывать критические продуктовые и ры-
ночные факторы. Производители, движимые взаимодействием с покупате-
лем, а не производством, могут создавать преимущества путем развития сис-
тематического подхода к оценке:
     * какие продукты производить;
     * какие услуги предлагать;
     * на какие новые рынки нацеливаться.
     Как производители принимают эти критические решения по выбору
продуктов и рынка сегодня? Почему производители сегодня не “синхронизи-
рованы” с покупателем или не "сфокусированы" на покупателе?
     Ответ в том, что производители решительно принимают решения по
выбору продуктов и рынка; но эти решения, и лица их принимающие изоли-
рованы от исполнительных подразделений организаций. Критическая ин-
формация о покупателе и знание рынка удалены из основной системы плани-
рования бизнеса и изолированы в различных местах, разбросанных по орга-
низации. Не существует конкретного и действенного способа проводить зна-
ния о покупателе через организацию. Как показано на рис. 22 покупательская
информация существует в подразделениях из четырех основных функцио-
нальных областей:
        1. Продажа и Маркетинг
                                                                       110