Психология малых групп. Семечкин Н.И. - 109 стр.

 2. Выработка соглашения об условиях и принципах ведения переговоров;
 3. Выработка соглашения о правилах ведения переговоров;
4. Определение и уточнение повестки и предмета переговоров;
5. Выработка соглашения о формулировке резолюции разрешения конфликта, достижения
    принципиального согласия;
6. Выработка детального соглашения относительно выполнения достигнутых договоренностей
    (Рубин Дж., Пруйт Д. и Ким С., 2001).
       Каждой стадии в ходе переговоров соответствуют определенные действия сторон. Каждая
из них выдвигает свои требования или предложения, которые, соответственно, оцениваются
другой стороной. Затем могут следовать встречные, или контрпредложения, сопровождающиеся
уступками. Собственно говоря, весь процесс переговоров и складывается из взаимных требований,
предложений и уступок. Требуя в одном, стороны должны уступить в другом. Хотя, конечно,
иногда функции сторон в переговорном процессе могут оказаться жестко дифференцированными
– одна сторона только требует, другая – только соглашается и уступает. В сущности, по такой
формуле проходят только переговоры о безоговорочной капитуляции одной из сторон. Такое
бывает, но все же редко. Наиболее известные примеры такого рода - переговоры о капитуляции
разгромленных во Второй мировой войне Германии и Японии.
       Довольно просто описать ход переговоров, гораздо сложнее предсказать их исход,
поскольку он зависит от многих факторов (Ликсон Ч,, 1997). И для того, чтобы быть в состоянии
прогнозировать как сам ход переговоров, так и их результаты, необходимо проанализировать эти
факторы, оказывающие влияние на исход процесса.
       Прежде всего результаты переговоров могут зависеть от размера выдвигаемых требований
и от времени их предъявления. Существует широко распространенное мнение, что изначально
большие претензии гарантируют конечный выигрыш. «Проси больше – уступай меньше, не
прогадаешь». Конечно, такая позиция более привлекательна и может обеспечить
преимущественный результат. Однако, если обе стороны займут такие позиции, то зайдут в тупик
и процесс переговоров может длиться бесконечно долго. Кроме того, чтобы требовать много, а
уступать мало, необходимо обладать достаточными ресурсами и влиянием. Иначе ничем не
подкрепленные претензии будут восприняты как блеф (Каррас Ч., 1997).
       С другой стороны, если обе стороны изначально выдвигают небольшие требования и затем
быстро идут на взаимные уступки, то им проще и быстрее прийти к соглашению. Правда и здесь
могут возникнуть определенные сложности.
       Если одна из сторон выдвигает небольшие требования или быстро уступает, то в этом
случае другая сторона может расценить такие действия как признак слабости и начать требовать
дополнительных уступок, сама ничем не поступаясь. В этом отношении показателен пример
переговоров между Гитлером и Чемберленом в 1938 г., когда Германия оккупировала
Чехословакию. Уступчивость со стороны английского премьера Чемберлена и ничем не
обоснованные большие притязания Гитлера привели к тому, что Англия и Франция разрешили
Германии безнаказанно осуществить задуманное.
       На официальных переговорах группы представляют специально уполномоченные для
этого люди. Согласно многим исследованиям, человек, если он выступает не от собственного
имени, а от имени группы, чувствует себя более уверенно и мало склонен идти на компромиссы.
       Если действия людей, делегированных вести переговоры, находятся под постоянным
контролем тех, кто их уполномочил, то переговоры могут оказаться малорезультативными. Дело в
том, что человек, ощущающий пристальное внимание со стороны «своих», будет стремиться
продемонстрировать не другой, а прежде всего, своей стороне собственную непреклонность в
отстаивании интересов группы, станет демонстрировать неуступчивость, пренебрежение к
партнерам по переговорам. Желание предстать в лучшем свете перед своей группой может сорвать
переговоры или завести их в тупик. Таким образом, переговорщики, находящиеся под
присмотром, приносят, как правило, больше вреда, чем пользы.
       Кроме того, отсутствие самостоятельности у уполномоченных вести переговоры также
снижает эффективность процесса. Острое ощущение своей подотчетности, постоянное осознание
необходимости давать отчет тем, кто их послал на переговоры, сделает переговорщиков
неуступчивыми. В этом случае для них важнее будет не достижение договоренности, а опять-таки
стремление «сохранить лицо», чтобы не выглядеть в глазах «своих» человеком, «проигравшим»
переговоры. Поэтому те уполномоченные, которые постоянно ощущают бремя подотчетности и
ответственности, используют в переговорах в основном тактику давления и чаще всего, не


                                            110