Управленческие аспекты реструктуризации. Шаралдаева И.А - 17 стр.

                               33                                                           34

       —внедрение обновленных процессов. Интеграция           3. Выработка набора целей новой оргструктуры. Методом,
разработанных процессов, обучение сотрудников, переход к         мозгового штурма начинается наработка вопроса, чего
новой организации деятельности компании.                         мы хотим от новой оргструктуры;
     Несомненно, что переосмысление бизнес-процессов в        4. Формализация и переосмысление ключевых бизнес-
результате структурной перестройки компании идет в               процессов     на     предприятии.     Формулируются,
каждом конкретном случае по-особому. Тем не менее,               обсуждаются, перепроектируются и согласовываются
различные перепроектированные процессы обладают                  ключевые бизнес-процессы, вокруг которых должна
многими общими характеристиками и свойствами. Эти                строиться новая оргструктура. На практике это 15-35
общие свойства не зависят от отрасли производства и даже от      фундаментальных бизнес-процессов. Дебаты на этой
индивидуальных особенностей отдельного процесса. Многое          стадии проходят достаточно долго, поскольку требуется
из того, что справедливо для автомобильной компании,             полное согласие.
перепроектировавшей свои процессы, справедливо также          5. Оценка действующей оргструктуры с точки зрения
для страхового общества или магазина.                            ключевых     бизнес-процессов.   Результаты    оценки
     Рассмотрим более подробно 10 основных этапов                фиксируются и показывают:
реинжиниринга оргструктуры:                                      - где действующая оргструктура соответствует
1. Формирование команды из 3 - 5 человек для                        наработанным бизнес-процессам;
   реинжиниринга        бизнес-процессов.       Основными        - где не соответствует;
   участниками группы должны быть первые лица, которые        6. Выработка набора возможных вариантов оргструктур.
   несут ответственность за то, чтобы существующая               Генерируются      всевозможные     варианты     новой
   структура была наилучшим вариантом для целей                  оргструктуры (здесь неважно, кто предлагает -
   организации, а также правильно распределялись люди по         генеральный директор или рядовой член группы, важно,
   должностям, которые должны быть заняты;                       чтобы не сужались возможности генерации идей (от 3 до
2. Выработка и принятие основных принципов работы                10 вариантов новой оргструктуры можно получить на
   группы. Основными принципами должны стать:                    этом этапе))
   - новая оргструктура должна стать лучшим вариантом,        7. Оценка различных возможных вариантов оргструктуры.
       обеспечивающим достижение миссии и реализацию             Оценку предложенных вариантов новой оргструктуры
       стратегии предприятия;                                    необходимо осуществлять с точки зрения ключевых
   - активное обсуждение должно затрагивать структуру,           бизнес-процессов, а не людей, ибо сразу появляется
       а не конкретных людей, которые занимают ту или            желание рассмотреть конкретные фамилии, а делать
       иную должность, и задача распределения людей по           этого нельзя. Нередко по окончании данного этапа
       должностям - прерогатива генерального директора;          члены группы получают окончательный результат, резко
   - работа должна быть творческой;                              отличающийся от ожидаемого;
                                                              8. Выбор      наиболее     предпочтительного    варианта
                                                                 оргструктуры с точки зрения оптимизации бизнес-