ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
32
5.2. Организационная культура с точки зрения менеджеров
Отношение руководства к ор ганизационной культуре может проявляться двояко: если
культура не пр отиворечит целевым установкам руководства, то они её не ощущают, не
замечают, но чувствуют себя комфортно. Однако, если базовые установки су ществу ющей
культуры не способствуют р азвитию ор ганизации, если цели р аботников пр отивор ечат целям
руководства, то культура становится сер ьёзным пр епятствием на пу ти р азвития и может стать
пр ичиной краха ор ганизации.
Культура в любом сообществе, в том числе и в организации, является мощным
регулятором деятельности человека. Культура задает целевой ориентир (общественно
одобряемые цели), огр аничивает способы достижения целей (социально пр иемлемые средства
– нор мы поведения, пр инятые в данном сообществе), а также даёт психологическую
поддержку и одобрение со стороны членов сообщества, если индивид действует в рамках
пр авил.
Культура ор ганизации отражает ценности, нор мы поведения, которые сформир овались
под у правленческим воздействием на пр отяжении истор ии р азвития ор ганизации. Она несёт
в себе, как основу, черты национальной культуры той стр аны (или региона), в которой
существует организация. Но столь же сильное воздействие на содержание ор ганизационной
культуры оказали ценности, пр инципы, установки и пр едставления тех, кто создавал эту
организацию.
Очень многие тепер ь существующие ор ганизации зарождались в советский пер иод, где
структура определялась тогдашними представлениями об эффективной структуре
организации, т. е. по тому же пр инципу , по которому строились и партийные организации.
В соответствии со структурой подбирались и руководители, поэтому их могли без особых
потер ь перемещать с одного пр едпр иятия на другое. Если руководители не подходили для
данной роли, назначались другие. Поэтому новые владельцы долго су ществующих
пр едпр иятий столкнулись с проблемой подбора руководителей, особенно молодых,
воспитанных на рыночных условиях хозяйствования, подходящих для управления ими.
Руководители старшего поколения также не подходят, в силу своей устаревшей ор иентации
на планову ю экономику и слабой способности к р еагир ованию на быстро меняющиеся
рыночные условия. В таком случае структура организации является тем отпр авным
элементом, который определяет политику преобр азований и р азвития (существует
необходимость пер естройки структуры или нет, соответствует она новому руководству и тем
задачам, которые ставятся пер ед ор ганизацией или нет).
Итак, для руководителей организационная культура выступает как регулятор по в едения
сотрудников, который в лучшем случае способству ет пр оцветанию ор ганизации, в ху дшем
мешает и огр аничивает возможности р азвития. Культура организации является сильнейшим
мотиватором или демотиватором деятельности персонала, и руководители вынуждены
искать рычаги усиления мотивирующей способности организационной культуры или
ослабления демотивирующего воздействия ор ганизационной культуры.
Степень соответствия поведения руководителей официально задаваемым нор мам
поведения, пр овозглашаемым ценностям является фактом пр оявления организационной
культуры, который формирует представление р аботников о руководстве и действительно
ценном в данной ор ганизации поведении.
Проанализировав ор ганизационную культуру с точки зр ения её свойств, фу нкций и
элементов, а также её сильных и слабых сторон, руководители данной ор ганизации имеют
возможность избежать многих ошибок, лишних затрат и волнений. Очень важно знать, что
любое су ществу ющее в ор ганизации явление тесно связано с культурой ор ганизации, и
малейшее изменение повлечёт р еакцию культуры в положительную или, скорее всего, в
отр ицательну ю сторону [46, с. 114].
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 30
- 31
- 32
- 33
- 34
- …
- следующая ›
- последняя »
