Экономика труда. Андросова Л.А. - 158 стр.

нормирования некоторых работ по отдельным функциям управления. При этом
проводится разделение проектной, плановой, учетной или иной задачи на элементы и оп-
ределение трудоемкости каждого элемента с учетом условий труда и средств механизации
расчетов. Общая трудоемкость решения задачи определяется суммированием
трудоемкости элементов с учетом возможностей параллельного выполнения частей
работы. Нормирование трудоемкости элементов работ по управлению производством
проводится на основе классификации затрат рабочего времени, с выделением подготови-
тельно-заключительного времени, оперативного времени, времени на отдых и личные
надобности.
       Наряду с прямыми аналитическими методами для нормирования управленческих
работ используются также косвенные методы, основанные, как правило, на установлении
регрессионных зависимостей между численностью персонала по функции управления и
влияющими на нее факторами. В этом направлении выполнен значительный объем
исследований специалистами НИИ труда и отраслевыми организациями.
       Центральной проблемой организации и оплаты труда в службах управления
производством является создание условий для проявления и реализации творческих
способностей специалистов и руководителей. Объективно это следует из того, что в
современных условиях могут успешно работать только такие предприятия, которые
проводят активную инновационную политику. Такие фирмы иногда называют
креативными, т.е. ориентированными на творчество персонала.
       Системный анализ сущности инновационной деятельности на предприятии первым
выполнил И. Шумпетер. Он выделил основные направления нововведений, обосновал
значимость роли предпринимателей в их осуществлении, проанализировал мотивы
инновационной деятельности. В настоящее время принято выделять следующие типы
нововведений: продуктные (новые изделия потребительского или производственного
назначения), технологические (новые технологии), социальные (новые социальные
структуры и механизмы) и комплексные, сочетающие названные типы новшеств.
       Мировой опыт стимулирования инноваций изложен в работах M. Аоки, M.
Грачева, Д. Синка, В. Крюгера и других авторов. Аоки наибольшее внимание уделяет
опыту японских предприятий и возможностям его использования в других странах, в том
числе в США; Грачев подробно излагает опыт американской корпорации ЗМ; Синк
опирается на опыт США и Японии; Крюгер анализирует опыт ФРГ.
       Наиболее полно методы стимулирования инноваций на предприятии изложены в
монографии Грачева, посвященной опыту международной корпорации ЗМ. Эта
корпорация является одной из 25 компаний мира (11 — японских, 10 — американских, 4
— европейских), владеющих наибольшим числом патентов в мире. Корпорация дала
рынку около 60 тыс. наименований разнообразных товаров. Треть объема ее продаж
приходится на новую продукцию, которая не выпускалась еще пять лет назад [Грачев. С.
14.].
       Корпоративный бизнес в ЗМ ориентирован на пять ключевых параметров: создание
новых изделий, обмен и передачу технологий внутри фирмы, самостоятельность
хозяйственных отделений в инновационной деятельности и расширение полномочий
новаторов в творческом поиске.
       В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализации
пробной партии новой продукции. Когда продукт выходит на рынок, инженер-новатор
получает статус "инженера по продукту". Когда же объем реализации достигает 1 млн.
долл. в год, новшество попадает в разряд освоенной продукции и статус подразделения и
его руководства снова меняется. При достижении объема реализации 5 млн. долл. вновь
происходит преобразование, а руководитель становится "управляющим по продукту".
Если уровень продаж превысит 20 млн. долл., образуется независимый отдел для
производства и сбыта под соответствующую продуктовую линию. Когда достигается
уровень в 75 млн. долл., формируется самостоятельное хозяйственное отделение с