Менеджмент и маркетинг. Балахонова Е.В. - 27 стр.

      Многие руководители российских предприятий в настоящее время
не обременяют себя выработкой и формулированием миссии, считая ее
очевидной, или же понимают под миссией необходимость получения
прибыли, которая является внутренней проблемой предприятия. На за-
падном рынке ситуация совершенно иная: крупные преуспевающие ком-
пании не только имеют четко сформулированную миссию, но излагают ее
в декларации о своем предназначении и доводят до сведения собствен-
ных сотрудников, партнеров по бизнесу, клиентов и общества в целом.
Четко сформулированная миссия, отражающая направление развития
предприятия на ближайшие 10−20 лет, объединяет его сотрудников в дос-
тижении поставленных целей, дает субъектам внешней среды общее
представление о нем, о том, к чему оно стремится, какие средства готово
при этом использовать.
      Четко сформулированная миссия нужна и небольшим предприяти-
ям, часто это позволяет не только удерживать занятые позиции, но и рас-
ширять производство и свое присутствие на рынке. Опасность здесь со-
стоит в выборе слишком сложной миссии и, как следствие, распылении
своих сил. При правильном же подходе результаты могут быть впечат-
ляющими. Так, российская компания «Балтимор» возникла в 1995 г. как
фирма, выпускающая качественную продукцию (кетчуп) и не ставящая
перед собой цель заработать большие деньги. Через десять лет она имела
производственные мощности не только в России (Москва, Санкт-
Петербург, Краснодар), но и в Узбекистане; выпускала кетчуп, томатную
пасту, майонез, горчицу, уксус, овощные соки, консервированные и замо-
роженные овощи. По собственной оценке компании, в 2005 г., когда ей
исполнилось 10 лет, «Балтимор» занимал более 50 % российского рынка
кетчупов, 30 % рынка томатной пасты и 5 % рынка майонезов; стоимость
бренда «Балтимор» составила 31 млн долл., а оборот компании − порядка
115 млн долл.
      Второй компонент стратегического планирования − стратегиче-
ские цели организации (цели на длительную перспективу).
      Цель – результат, которого следует достичь. На каждом уровне
управления миссия организации преобразуется в конкретные стратегиче-
ские цели. Например, «Удерживать не менее 30 % целевого рынка» или
«Обеспечивать ежегодный 12 %-й прирост объема продаж».
      Цели организации должны удовлетворять ряду требований:
      а) конкретность и измеримость (количественное выражение);
      б) определенный временной горизонт (сроки достижения);
      в) достижимость (соответствие возможностям предприятия);
      г) совместимость (цели должны поддерживать друг друга);
      д) гибкость;
      е) этичность.
      Каждый менеджер обязан знать свои задачи по достижению дан-
ных целей и отвечать за их выполнение.

                                  27