Менеджмент и маркетинг. Балахонова Е.В. - 78 стр.

      Теория ожиданий полезна для практического менеджмента,
поскольку указывает на важнейшие для эффективной мотивации
работников аспекты:
      1) Прежде чем вознаграждать работника, надо соотнести предпола-
гаемое вознаграждение с его потребностями. Нередко объективно ценное
вознаграждение имеет с субъективной точки зрения работника совсем
другую окраску. Например, руководство одной из американских страхо-
вых компаний с целью повышения трудовой мотивации агентов объяви-
ло, что те из них, кто выполнит план за две недели, смогут за счет фирмы
отдохнуть с женой на Гавайях. Через некоторое время показатели работы
многих лучших агентов стали падать, т.к. бесплатная поездка с женой
(даже на Гавайи) воспринималась как вознаграждение далеко не всеми.
      2) Для эффективной мотивации надо установить четкую зависи-
мость между результатами и вознаграждением: вознаграждать сотрудни-
ков за эффективную работу и лишать их вознаграждения за плохую.
      3) Менеджеры должны сформировать у подчиненных высокие, но
реалистичные ожидания относительно результатов собственной деятель-
ности и постараться внушить им, что этих результатов можно добиться,
если приложить максимум усилий. Врачами, психологами и педагогами
доказано, что ожидания одного человека способны сильно влиять на по-
ведение другого. Та же закономерность применима и к организационным
отношениям: ожидания менеджеров способны серьезно влиять на инди-
видуальную и групповую эффективность труда их подчиненных.
      4) Чтобы работник ожидал, что сможет достичь уровня эффектив-
ности, необходимого для получения ценного для него вознаграждения,
его требуется наделить достаточными для выполнения поставленной за-
дачи полномочиями и провести обеспечивающие должный профессио-
нальный уровень тренинги.
      б) Теория справедливости. Эту теорию в 1963 г. создал американ-
ский социальный психолог Джон Стэйси Адамс, утверждавший, что на
мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость
оценки его работы и ее результатов, особенно в сравнении с достиже-
ниями других людей. Если сотрудник видит, что к нему подходят с той же
меркой, что и к остальным, он удовлетворен и активен. Если же сравне-
ние показывает дисбаланс и несправедливость, у обделенного работника
возникает психологическое напряжение, которое может устраняться
двумя путями: снижением затрачиваемых трудовых усилий или повыше-
нием размера вознаграждения. Чувство неудовлетворенности может воз-
никнуть даже при высоком уровне вознаграждения, т.е. исполнитель все-
гда мысленно оценивает следующее отношение:

           Индивидуальные доходы    Доходы других лиц
                                  =                    .             (6)
           Индивидуальные затраты   Затраты других лиц


                                  78