Управление персоналом. Часть II. Банько Н.А - 18 стр.

UptoLike

Легко руководителю, которого служба персоналавооружилатаким
инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что
инструмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет
желать лучшего.
Тот, кому не повезло, выкраивает часы из своего напряженного ра-
бочего графика (план-то никто не отменял!) и начинает оценивать персо
-
нал самостоятельно. «Итак, как обстоят дела у Иванова-Петрова-Сидо-
рова с выполнением должностных обязанностей, поведением, эффектив-
ностью, компетентностью, особенностями характера, умением руково-
дить, соблюдением дисциплины, проявлением инициативы, ответствен-
ностью и т. п.? Пожалуй, стоит оценить еще внешний вид, лояльность к
компании, точность и аккуратность…» Этот список можно продолжать
до
бесконечности.
Увы, гарантировать при таком подходе можно только колоссальные
затраты времени и нервов, вероятность ошибки, проблемы с дальнейшим
ответом на вопросы подчиненного: «А почему мой сосед получил пре-
мию на 3 рубля 62 копейки больше, чем я
Тем, кому не хватает времени превращаться из линейного руководи-
теля в людоведа и душелюба (или менеджера
по персоналу), предлагаем
алгоритм оценки сотрудников.
Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности.
Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем
критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.
Описываем критерии оценки. Так как часто мы вкладываем в одни и
те же слова разный смысл, полезно определиться заранее с правилами
игры. Если можемвводим шкалу от «очень плохо» до «очень хорошо».
Масштаб определяем самишкала может быть хоть двухбалльной, хоть
десятибалльной.
Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных ра-
бот. (В связи с этим вспоминаются бурные споры по поводу анкеты о
покупательских предпочтениях по отношению к рыбным продуктам.
Маркетологи пытались понять
, входит ли «качество продукта» в тройку
важнейших критериев. Вы видели хоть одного человека, который скажет,
что питается некачественной рыбой?) Если критерий непонятенкачест-
венная работа», например, может включать выполнение в срок, творче-
ский подход и т. п.) или же слишком сложен (например «достижение по-
ложительного результата в определенный срок»), его
следует разбить на
простые или более четко описать.
Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для
данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), какой ин-
формацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по дан-
     Легко руководителю, которого служба персонала “вооружила” таким
инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что
инструмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет
желать лучшего.
     Тот, кому не повезло, выкраивает часы из своего напряженного ра-
бочего графика (план-то никто не отменял!) и начинает оценивать персо-
нал самостоятельно. «Итак, как обстоят дела у Иванова-Петрова-Сидо-
рова с выполнением должностных обязанностей, поведением, эффектив-
ностью, компетентностью, особенностями характера, умением руково-
дить, соблюдением дисциплины, проявлением инициативы, ответствен-
ностью и т. п.? Пожалуй, стоит оценить еще внешний вид, лояльность к
компании, точность и аккуратность…» Этот список можно продолжать
до бесконечности.
     Увы, гарантировать при таком подходе можно только колоссальные
затраты времени и нервов, вероятность ошибки, проблемы с дальнейшим
ответом на вопросы подчиненного: «А почему мой сосед получил пре-
мию на 3 рубля 62 копейки больше, чем я?»
     Тем, кому не хватает времени превращаться из линейного руководи-
теля в людоведа и душелюба (или менеджера по персоналу), предлагаем
алгоритм оценки сотрудников.
     Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности.
Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем
критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.
     Описываем критерии оценки. Так как часто мы вкладываем в одни и
те же слова разный смысл, полезно определиться заранее с правилами
игры. Если можем – вводим шкалу от «очень плохо» до «очень хорошо».
Масштаб определяем сами – шкала может быть хоть двухбалльной, хоть
десятибалльной.
     Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных ра-
бот. (В связи с этим вспоминаются бурные споры по поводу анкеты о
покупательских предпочтениях по отношению к рыбным продуктам.
Маркетологи пытались понять, входит ли «качество продукта» в тройку
важнейших критериев. Вы видели хоть одного человека, который скажет,
что питается некачественной рыбой?) Если критерий непонятен («качест-
венная работа», например, может включать выполнение в срок, творче-
ский подход и т. п.) или же слишком сложен (например «достижение по-
ложительного результата в определенный срок»), его следует разбить на
простые или более четко описать.
     Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для
данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), какой ин-
формацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по дан-