Управление персоналом. Часть II. Банько Н.А - 41 стр.

нию, власти и деньгам и в то же время потребность организации в высо-
коспособных людях в высших эшелонах руководства.
     Препятствия для осуществления этого процесса совершенно очевид-
ны. Организация должна сотруднику предоставить соответствующую по-
следовательность должностей, гибко, когда наступает срок, перемещая его
от должности к должности, и обладать средствами оценки готовности со-
трудника к продвижению и системой принятия решения, какая из должно-
стей будет наиболее подходящей в плане развития необходимых навыков
сотрудника. Большинство организаций не обладает такой гибкостью. На
должность назначается кто-то только потому, что штатная единица должна
быть заполнена, а не исходя из интересов развития карьеры сотрудника.
     В самом деле, наводящее уныние, но тем не менее с долей правды,
определение карьеры звучит следующим образом: «Карьера – это после-
довательность должностей, которую видишь в ретроспективе».
     Решая вопросы развития карьеры, прежде всего необходимо сфор-
мировать реалистичное представление о том, чего можно достигнуть в
Вашей организации, и разъяснить это своему персоналу, так чтобы, плани-
руя мероприятия по развитию карьеры, Вы бы не отрывались от реально
существующего положения вещей. Внушать большие ожидания, которые,
по всей вероятности, не оправдаются, – не лучшее из занятий. При дли-
тельной работе подобное обнадеживание может деморализовать человека.
     Если вакансий мало и планирование развития карьеры нереалистич-
но, тогда, если Вы хотите сохранить своих лучших работников, Вам при-
дется сделать основной акцент на развитие карьеры в рамках данного
уровня иерархии организации или в рамках данной должности, как ука-
зывалось выше. Если – нет, лучшие работники будут стремиться сделать
карьеру вне Вашей организации.
     Подобный вариант может быть не таким уж плохим для организа-
ции. Многие не слишком крупные организации признают, что они не мо-
гут создавать условий для пожизненной карьеры своих молодых сотруд-
ников и поэтому рассчитывают, что они уволятся через несколько лет.
     Подобная схема предусматривается как работником, так и организа-
цией, и все довольны при этом. Такой запланированный уход резко отли-
чается от того, что происходит из-за затаенного чувства неудовлетворен-
ности. В первом случае работа выполняется хорошо до самого момента
ухода и сотрудники осознают, что все, чему они научатся, даст им опре-
деленные преимущества на другом месте. В последнем случае, когда со-
трудники надеяться сделать карьеру в своей организации и постоянно
разочаровываются, поскольку им не удается это осуществить, работа бу-
дет выполняться, скорее всего, все хуже, так как идея продвижения по
службе перестает быть стимулирующей.
     В компаниях, которые действительно имеют соответствующие раз-
меры и проявляют гибкость, что позволяет планировать служебную карь-