Управление персоналом. Часть II. Банько Н.А - 49 стр.

грады весомы, то с внедрением соревнования может быть подорвано со-
трудничество между людьми. (Многие схемы индивидуального премиро-
вания страдают таким нежелательным эффектом, который часто приво-
дит к разобщенности). Если достижения отдельного сотрудника или
группы можно оценивать по сравнению с их собственными прошлыми
производственными показателями, а не с достижениями других людей, с
которыми им необходимо сотрудничать, этот болезненный эффект можно
уменьшить, но лучший подход – стремиться сохранить дружественную
атмосферу. В соревновании обычно больше проигравших, чем победите-
лей. Если Вы хотите улучшить работу группы в целом, поощрение не-
скольких из многих, возможно, даст противоположный ожидаемому ре-
зультат.
     Г. Продвижение по службе. Возможно, Вы работаете в такой орга-
низации, где продвижение по службе настолько маловероятно, что его не
стоит и принимать в расчет; или, если даже продвижения случаются, то
большинство сотрудников не может рассчитывать более чем на одно или
два за все время работы. Хотя такая награда может иметь высокую цен-
ность, но слишком большое запаздывание между выполнением работы и
наградой снижает ее стимулирующее значение.
     Ваша задача как менеджера – обеспечить, чтобы продвижение по
службе было бы действительно связано с результатами выполнения рабо-
ты и чтобы Ваши сотрудники также воспринимали его как таковое. Кро-
ме того, как мы уже выяснили, Вам следует обратить внимание на то,
чтобы у членов Вашего коллектива были реалистичные ожидания, свя-
занные с продвижением по службе.
     Д. Статус и достижения. Для многих людей одной из наиболее ве-
сомых наград является ощущение достижения от выполнения полезной
работы. Характеристики хорошо организованной работы нацелены имен-
но на то, чтобы обеспечить это ощущение.
     Если люди осознают, что хорошее выполнение работы полностью
зависит от них, то весьма вероятно ощущение достижения от такой рабо-
ты. Если они знают, что выполнение работы требует высокоценимых на-
выков, то успешное выполнение такой работы также будет рассматри-
ваться как достижение. Важно также, чтобы работа расценивалась как
нужная; отсюда следует, что сотрудники должны знать, какой вклад они
вносят в деятельность всей организации.
     К первостепенным требованиям также, конечно, относится получе-
ние сотрудниками обратной связи непосредственно через выполнение
работы или от Вас как менеджера, с тем чтобы они точно знали, что хо-
рошо выполнили свою работу.
     Вы как менеджер должны играть исключительно решающую роль в
организации работы и осуществлении обратной связи, если хотите, чтобы