Управление персоналом. Часть I. Банько Н.А - 16 стр.

UptoLike

ми гарантиями и высокой оплатой трудаядро»); малоквалифицирован-
ных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой
трудапериферию»). Однако эта модель годится не для всех предприятий.
2. Работникиэто ресурс, который необходимо максимизировать.
Признано, что единственным источником долгосрочного преимущества
на рынке является знание способностей своих работников и максимиза-
ция их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не
«копирование» опыта лучших компаний. Передовыми предприятиями в
этой области являются «IBM» и «Hewlett-Packard».
3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления
персоналом. В зависимости от типа компании она может применять цен-
трализованную стратегию из единого центра (каскадная модель Чандле-
ра) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразде-
ления крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели
Портера и Фомбрука).
4. Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные
ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль
сотрудников с помощью социальных средств. Ставится задача достичь
"экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей".
Высокая внутренняя организационная культура для некоторых компаний
ключ к успеху.
5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распро-
странившаяся после успеха крупнейших японских компаний («Sony»,
«Mitsubishi», «Toyota», «Nissan» и др.). Достигается за счет минимизации
числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких
форм организации труда, высокого качества продукции, преданности
рабочих фирме и др.
6. Управление персоналомстратегическая функция. Это направле-
ние предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала ис-
ходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивиду-
альной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармо-
нии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных
на выживание компании.
7. Использование моделей управленческого выбора в работе с пер-
соналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и спосо-
бы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; сис-
темы вознаграждения; организация рабочего места. Модель успешно по-
зволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада
человека в успех фирмы.
Предложенные направления в работе с персоналом заслуживают
внимания, т. к. концентрируют опыт работы успешных компаний и со-
временные концепции менеджмента. Однако условия функционирования
ми гарантиями и высокой оплатой труда («ядро»); малоквалифицирован-
ных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой
труда («периферию»). Однако эта модель годится не для всех предприятий.
     2. Работники – это ресурс, который необходимо максимизировать.
Признано, что единственным источником долгосрочного преимущества
на рынке является знание способностей своих работников и максимиза-
ция их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не
«копирование» опыта лучших компаний. Передовыми предприятиями в
этой области являются «IBM» и «Hewlett-Packard».
     3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления
персоналом. В зависимости от типа компании она может применять цен-
трализованную стратегию из единого центра (каскадная модель Чандле-
ра) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразде-
ления крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели
Портера и Фомбрука).
     4. Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные
ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль
сотрудников с помощью социальных средств. Ставится задача достичь
"экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей".
Высокая внутренняя организационная культура для некоторых компаний
– ключ к успеху.
     5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распро-
странившаяся после успеха крупнейших японских компаний («Sony»,
«Mitsubishi», «Toyota», «Nissan» и др.). Достигается за счет минимизации
числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких
форм организации труда, высокого качества продукции, преданности
рабочих фирме и др.
     6. Управление персоналом – стратегическая функция. Это направле-
ние предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала ис-
ходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивиду-
альной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармо-
нии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных
на выживание компании.
     7. Использование моделей управленческого выбора в работе с пер-
соналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и спосо-
бы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; сис-
темы вознаграждения; организация рабочего места. Модель успешно по-
зволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада
человека в успех фирмы.
     Предложенные направления в работе с персоналом заслуживают
внимания, т. к. концентрируют опыт работы успешных компаний и со-
временные концепции менеджмента. Однако условия функционирования