Составители:
Рубрика:
267
премирования. Ниже предложена следующая схему начисления и
распределения ежемесячной премии для администраторов продаж.
На первом этапе вычислялся размер премии на отдел, как процент от
выручки компании за месяц помноженный на количество сотрудников бэк-
офиса (подразделения отдела продаж, выполняющем функции
документального оформления продаж) и на коэффициент, учитывающий
соотношение времени, суммарно отработанного сотрудниками отдела в
расчетном месяце со временем, которое они должны были отработать, а
также степень рабочей нагрузки на сотрудников отдела во время отсутствия
кого-либо из коллег.
Затем (второй этап) все сотрудники оценивали друг друга по ряду
критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также
отношение к ней (работе) (рисунок 10). Оценка проводилась анонимно. В
оценке участвовал руководитель отдела, который премируется по другой
схеме.
Клиентоориентированность
Качество работ, отсутствие ошибок
Ответственность, отношение к делу
Соблюдение сроков
Работа в команде, взаимопомощь
Инициативность
Рисунок 10 - Возможный набор критериев оценки
На третьем этапе полученные оценки сводились, и для каждого
сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на
коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного
сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник
теоретически должен был отработать в этом месяце.
Сумма набранных сотрудниками приведенных баллов принималась за
100%. Индивидуальные приведенные баллы переводились в проценты, на
основании которых премия, выделенная на отдел, распределялась между
сотрудниками.
В целях повышения объективности к оценке можно также привлекать
сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше
подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более
трудоемким.
Последним по счету, но не по значению является механизм введения
разрядной системы должностных окладов. В этом случае разряд является
интегральным показателем опыта-профессионализма сотрудника и позволяет
повышать оклад в рамках одной должности, одновременно повышая
профессиональный статус сотрудника. Это особенно эффективно, когда в
компании объективно ограничены возможности карьерного роста для
торгового персонала [89].
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 266
- 267
- 268
- 269
- 270
- …
- следующая ›
- последняя »
