Составители:
Рубрика:
305
Сегодня для многих торговых предприятий важнейшей причиной
снижения трудовой мотивации работников является недостаточная связь
оплаты труда и того вклада, который работник вносит в достижение целей
своего подразделения и торгового предприятия в целом. Уравнительная
система оплаты труда, когда работники, имеющие более низкие показатели,
получают столько же или даже больше, чем их коллеги с более высокими
профессиональными достижениями, к сожалению, является широко
распространенным явлением в практике работы многих российских
компаний. Система оценки призвана обеспечить четкую связь рабочих
результатов и оплаты труда и сделать эту связь понятной для всех.
Важнейшей особенностью оценочных технологий является то, что
объектом их воздействия являются все компоненты внутренней среды
организации. Поэтому они должны максимально полно учитывать
психологическую и социальную природу процессов, подлежащих регуляции
и управлению и определяющих поведение, установки, нормы, особенности
организационной культуры и т.д. Большинство торговых предприятий
сегодня сталкиваются с тем, что действующая у них система оценки
подразделений нуждается в серьезных изменениях. При этом существует ряд
возможностей: полностью скопировать систему оценки, принятую в другой
организации; разработать систему оценки своими силами; пригласить
консультантов для разработки системы оценки в соответствии с
выработанными требованиями.
Попытки специалистов, которым руководство поручает разработку
такой системы, обратившись в другие организации, имеющие опыт в этой
области, часто не получают желаемого результата. Это связано с тем, что
трудно найти две абсолютно одинаковые торговые организации, которые
имели бы одни и те же цели, потребности, задачи, равную квалификацию
исполнителей (специалистов) и руководящих работников и т. п. Копировать
чужую систему рейтинговой оценки «кусками», вырывая лишь отдельные ее
фрагменты, — дело малоперспективное, заимствованные элементы часто
плохо приживаются, когда попадают на «чужую почву». Рассмотрим
основные элементы процесса оценки эффективности, предложенные
М.И. Магура и М.Б. Курбатовым [39,40, 54] в Приложении 2.
Разработка программ повышения отдачи от деятельности структурных
подразделений, реализуемых для достижения краткосрочных и долгосрочных
целей организации, — это те направления работы, где невозможно достичь
успеха, если не проводить систематической рейтинговой оценки
деятельности подразделений. Установление стандартов и рабочих
нормативов имеет совершенно конкретное содержание, когда речь идет о
подразделениях, чьи рабочие результаты можно четко оценить (измерить).
Это такие показатели, как количество произведенной продукции, объем
продаж, число обслуженных клиентов и др. В этом случае может быть
установлен не только необходимый уровень рабочих показателей, но и те
требования к рабочему поведению, которые позволяют исполнителю достичь
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 304
- 305
- 306
- 307
- 308
- …
- следующая ›
- последняя »
