ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
20
покорностью с неправильным решением. Скажите шефу, что вам надо
обдумать это задание, и запишите все аргументы «за» и «против», а также
возможные решения по преодолению недостатков принятого решения.
Покажите ваши записи руководителю в удобное для вас обоих время. Он будет
их читать из состояния «специалист Я», а не из бунтарского «ученик Я», как
при первом разговоре. В результате дискуссии будет выработано оптимальное
решение и сохранятся добрые отношения руководителя и сотрудника.
Ситуация 4
1. Сотрудница находится в состоянии приспосабливания («ученик Я»).
Чтобы перевести ее в состояние «специалист Я», следует постоянно
спрашивать ее, как она делала свою работу раньше, и ждать конкретного
ответа. Для поддержания состояния «специалист Я» применяются следующие
вопросы: Какие у вас представления об этом? Как это можно сделать, по
вашему мнению? Какой информации вам недостает, чтобы принять
самостоятельное решение? какой опыт решения подобных вопросов у вас есть? и др.
2. Если вы видите неадекватную реакцию коллег или начальства на ваши
вопросы, то это означает, что вы могли бы решить их сами. Проблема
заключается в том, что вы не можете классифицировать недостающую
информацию на важную и второстепенную из-за недостаточности опыта.
Вопросы о важной информации вам следует задавать, а касающиеся
второстепенной – решать самостоятельно. С приобретением опыта к вам придет
уверенность в действиях и вы будете решать все вопросы сами, не нуждаясь в
постоянном подтверждении правильности решений со стороны коллег и
руководителя. Записывайте все вопросы и варианты их решения, и вы увидите,
какие из них являются простыми, а какие требуют коллективного решения.
Ситуация 5
1. Проанализируйте свое отношение к работнику А: выказываете ли вы
ему признательность за хорошую работу или принимаете это как должное.
Во втором случае начните поощрять его хорошую работу одновременно с
тщательным контролем. Обязательно соизмеряйте интенсивность контроля с
частотой допущенных ошибок. Чем меньше ошибок, тем меньше контроля.
Скажите А о своем двойственном отношении к его работе: с одной стороны,
вам нравится качество его работы, с другой — очень раздражают нелепые
погрешности. Спросите, что он собирается предпринять, чтобы избегать
подобных ситуаций. Если эта тактика после многократного применения не дает
никакого результата, то в спокойном и деловом тоне укажите сотруднику на
возможные последствия его поведения в форме: «Как вы считаете, что может
предпринять администрация, если вы и впредь будете допускать такие
ошибки?» Если этот последний стимул состояния «специалист Я» не действует
на работника, то стоит подумать о его должностных или иных перемещениях.
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 18
- 19
- 20
- 21
- 22
- …
- следующая ›
- последняя »
