Управление человеческими ресурсами. Борисова М.В. - 59 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

УлГТУ | Ульяновск

Составители: 

Рубрика: 

59
Организация служб персонала
Организация и комплектование подразделений ЧР непосредственно зави-
сит от размера предприятия, степени децентрализации деятельности, вида вы-
полняемой работы, типа принимаемых на работу сотрудников, роли, отведен-
ной подразделению ЧР, и тех видов услуг, которые это подразделение должно
оказывать.
Не существует стандартного соотношения между количеством сотрудни-
ков службы ЧР и
общим числом работников. Оно может меняться от 1:80 до
1:1000 и более. На это соотношение воздействуют все вышеупомянутые факто-
ры, и решение о том, каким ему быть, можно принять только эмпирически,
проанализировав, какие услуги в сфере ЧР требуются, и затем посчитав, в какой
степени эти услуги будут обеспечиваться профессиональным штатом, рабо-
тающим
полный рабочий день, а в какой они могут приобретаться у сторонних
агентств или консультантов. Мнение о том, в какой степени руководители под-
разделений и бригад должны управлять человеческими ресурсами, влияет не
только на количество сотрудников кадровой службы, но также на сущность
оказываемых им услуг.
Следовательно, не существует единых правил для
организации кадровых
служб, но практика сегодняшнего дня предполагает, что следует принимать во
внимание следующие принципы:
- руководитель кадровой службы должен непосредственно подчиняться гене-
ральному директору и должен входить в совет директоров для того, чтобы вно-
сить свой вклад в формирование корпоративной стратегии и играть главную
роль в формировании стратегических направлений развития
в сфере ЧР (долж-
ностная инструкция директора по ЧР приведена в главе 23);
- в децентрализованной организации дочерние предприятия, подразделения или
производственные площадки должны нести ответственность за управление соб-
ственными ЧР в рамках широких стратегических и политических ориентиров,
вырабатываемых центром;
- службу персонала центральной площадки следует сократить до необходимого
минимума, позволяющего разрабатывать стратегию
и политику группы в сфере
человеческих ресурсов. Она может обеспечивать ресурсы всей группе на уров-
не менеджеров высшего звена и вырабатывать рекомендации по набору кадров
и развитию карьеры. Она может также заниматься вознаграждениями и допол-
нительными льготами для руководителей высшего звена. Центр может коорди-
нировать ведение переговоров по поводу рабочих
отношений в тех случаях, ес-
ли достижение трудовых соглашений децентрализовано и, особенно, если эти
соглашения относятся к условиям работы, таким, как рабочее время, выходные
дни и дополнительные льготы для работников. Несмотря на то, что рабочие
ставки в разных дочерних компаниях могут различаться, как правило, жела-
тельно разработать согласованный подход к предоставлению
льгот. Исследова-
ние, проведенное В. Хоуп-Хейлей и др. (Hope-Hailey et al, 1998), показало, что

Страницы